Systemische discriminatie? Nee, bij ons niet… denk ik…

Geraakt door de anti-discriminatie beweging die opnieuw en duidelijk aandacht vraagt, begin je je af te vragen of in jouw organisatie systemische discriminatie is. Je denkt van niet. Je kent jezelf en je medewerkers als ruimdenkend en je hebt geen voorbeelden die je te binnen schieten. Maar systemische discriminatie, indien aanwezig, is niet de optelsom van individuele opvattingen, maar een onopgemerkt deel van de organisatiecultuur. Zou er misschien toch…?

Niets zo praktisch als een goede theorie. De gouden oude theorie van Edgar Schein is bij uitstek geschikt om je vraag te beantwoorden. Schein publiceerde zijn theorie al in de jaren 80 van de vorige eeuw. De cultuur van een organisatie is het geheel van gemeenschappelijke veronderstellingen die de leden van een organisatie hebben, en die is ontstaan uit de wisselwerking tussen de organisatie en diens omgeving. De laatste toevoeging is heel belangrijk: de cultuur is ontstaan om te kunnen overleven als organisatie. Die cultuur wordt wegens succes gehandhaafd. De organisatiecultuur kan worden onderscheiden in drie niveaus.

Het alledaagse niveau is wat je ziet en hoort in je organisatie. Schein noemt dat de laag van de artefacten. Dus de huisstijl, de inrichting van het gebouw, de taal (woordkeus, grappen, formaliteit) van de mensen, de procedures die men volgt, de organisatiestructuur, de kleding op het werk, etc.

Het tweede niveau is het niveau van de opvattingen en waarden die je expliciet aanhangt. Veel organisaties hebben een missie, een visie, een personeelsbeleid, allemaal onderwerpen waarover men een opvatting en een streven heeft vastgelegd.

Het derde niveau zijn de opvattingen die je onbewust en vanzelfsprekend deelt. Schein noemt dit de “basic assumptions” van de organisatie. Een groot deel daarvan zijn tevens “algemeen aanvaard” in de omgeving waar de organisatie zich bevindt. Zonder erover te spreken, neemt iedereen aan dat men wel ongeveer hetzelfde denkt en voelt over deze basis aannames. Jij denkt bijvoorbeeld dat iedereen in jouw organisatie het vanzelfsprekend vindt om niet te discrimineren.

Als je wilt weten of jouw organisatie een inclusieve, niet discriminerende cultuur heeft, onderzoek dan deze drie niveaus en of ze onderling consistent zijn. Dat kun je het best doen onder begeleiding van een buitenstaander. Immers je weet niet wat jullie onbewust vinden, het is je blinde vlek. Neem de vraag aan het begin: bij ons is toch geen discriminatie? Het antwoord vind je als volgt:

In het personeelsbeleid streef je expliciet naar diversiteit. In de advertenties voor nieuw personeel staat een foto van vrolijke collega’s: vijf wit, één zwart, vier mannen, twee vrouwen. Dus op het niveau van de artefacten en op het tweede niveau ziet het er goed uit. In het personeelsbeleid en in de advertentie staat ook:

Wij geloven in teamwerk, samen maken wij ons werk tot een succes. Als dan de kritische vragen worden gesteld om achter het derde niveau te komen, dan blijken er “basic assumptions” te bestaan die strijdig zijn met je expliciete streven naar diversiteit, bijvoorbeeld: “een hecht team ontstaat als je veel gemeenschappelijk hebt” en “never change a winning team” en “je kunt maar beter op zeker spelen in de moeilijke markt waarin wij opereren”. De inclusieve cultuur is er dus wel, maar onder voorwaarden: Wij zijn een hecht team, waar iedereen geacht wordt op eenzelfde manier de schouders eronder te zetten.

Dit is dus het antwoord op je vraag: jullie discrimineren niet op ras of sekse, integendeel, zolang iedereen maar bij het team past, dus“one of the (white) guys” is. De ene zwarte en de twee vrouwen in de advertentie zijn “tokens”, waarover ik eerder schreef. Als je dit eenmaal hebt ontdekt, dan komt de vraag of je die cultuur wilt veranderen en wat dat zou kunnen opleveren.

E.H. Schein, Organizational Culture and leadership

Advertisement

Ieder voor zichzelf of allen voor één?

Vroeger… je hoort de vakbonden mopperen. Vroeger was er solidariteit. Je ging werken, kreeg een vast contract en betaalde verzekeringspremies. En vakbondslidmaatschap.  Dat verzekerde je van risicodekking tegen ziekte, werkloosheid en arbeidsongeschiktheid. Nu hoor je dat iedereen maar zzp’er moet worden of een tijdelijk contract heeft en dus op geen van genoemde gebieden nog gedekt is. Ieder voor zichzelf… of toch niet?

Is solidariteit verdwenen? Nee, volgens mij niet. Wel komen er andere organisatievormen van solidariteit op. Was het oude idee om zoveel mogelijk (mensen)massa te verzamelen om samen sterk te staan, nu zie je van onderop netwerken ontstaan die klein willen blijven en de nabijheid en persoonlijk contact gebruiken met ondersteuning van digitale middelen. Neem bijvoorbeeld voor zzp’ers de onderlinge verzekering het broodfonds.

Een broodfonds beschermt tegen inkomensverlies door ziekte. (www.broodfonds.nl)   Kleine groepen zzp’ers (tot ca 50 personen) dragen financieel naar omzet bij aan een algemene pot waaruit bij ziekte iemand een dagvergoeding kan ontvangen, meestal voor maximaal 2 jaren. Ze kennen elkaar en organiseren samen hun eigen broodfonds. Niet alleen is dat een buffer om toch je vaste lasten te kunnen betalen als je tijdelijk zonder inkomsten zit door ziekte, het maakt ook dat je niet te vroeg weer aan het werk gaat en zo roofbouw op jezelf pleegt. Het aantal broodfondsen is zo gegroeid, dat verzekeringsmaatschappijen erop inspelen met arbeidsongeschiktheidsverzekeringen in aansluiting op een broodfonds. Dan is de premie aanmerkelijk lager dan zonder die twee jaar overbrugging.

Kernbegrip in de nieuwe organisatievorm is zelforganisatie. Ook dat is een nieuwe vorm van een oud begrip. Immers veel bedrijven en verzekeringen zijn ooit begonnen als onderlinge coöperatie waar de deelnemers/aandeelhouders zelf in het bestuur zaten. Denk aan coöperatieve melkfabrieken en onderlinge verzekeringen per beroepsgroep ( bijv. OHRA – Onderlinge ziektekostenverzekeringen voor Hoogere RijksAmbtenaren). Echter die zijn uitgegroeid tot anonieme, bureaucratische molochen.

Het gaat om de menselijke maat. De groep kan wat het individu alleen niet kan, maar de groep moet in omvang zo beperkt blijven dat je iedereen kunt kennen. Dan ontstaat de waardevolste basis die je hebben kunt: vertrouwen dat je elkaar zult steunen als het nodig is.

Rite de passage

Elk jaar eind mei hangen overal in Nederland de boekentassen bij de vlaggen; niet alleen een aankondiging van een geslaagd eindexamen, maar symbolisch ook de overgang van schoolkind naar student of werkende.

Elke grote of kleine groep kent zijn eigen rituelen. In een gezin bestaan vaak rituelen rond de verjaardag van een kind: slingers, taart en een partijtje. In de hele wereld hebben we rituelen rond Oud en Nieuw. Veel rituelen hebben de functie van het markeren van de overgang van de ene (oude) situatie naar een andere (nieuwe), de z.g. “rite de passage”.

Een ritueel geeft houvast. Je weet waar je bent in je ontwikkeling en je kunt je makkelijker houden aan de beloften die je daarbij doet. Soms doe je zo’n belofte hardop, ten overstaan van getuigen, zoals een huwelijksbelofte. Soms is zo’n belofte heel impliciet, zoals bij de boekentas. Je belooft als jongere (zonder woorden) dat je veel zelfstandiger zult zijn, je eigen boontjes zult doppen. En als ouders beloof je dat je je kind meer vrijheid en eigen verantwoordelijkheid zult laten.

Rituelen helpen je door moeilijke emoties heen. Overal ter wereld hebben mensen hun eigen rituelen rondom de dood. De enorme emoties die daarmee gepaard gaan, worden door rituelen een beetje in banen geleid. Er is plek om de emoties te uiten, maar wel op een bepaalde manier. In de ene cultuur komen klaagvrouwen hardop huilen, in de andere cultuur wordt door sprekers het leven van de overledene in herinnering gebracht. Onder Nederlanders zijn die rituelen kleiner geworden: ze zijn nu beperkt tot een begrafenis- of herdenkingsbijeenkomst. Vroeger kon je aan de kleding van de naasten zien dat ze nog in de zware rouw en daarna nog een (paar) jaar in de lichte rouw waren. Dan kon je daarmee rekening houden. Hoe lastig het nu is zonder die rituelen, kun je merken aan de veel vóorkomende onhandigheid van omstanders in de omgang met rouwenden.

Rituelen veranderen als de maatschappij verandert. Tot voor kort brachten de meeste mensen hun hele carrière in loondienst door, soms wel 40 jaar bij dezelfde werkgever. Pensioen en AOW kwamen steevast in de maand dat je 65 werd. Het ritueel was een receptie met een cadeau en een toespraak van de baas. Tegenwoordig zijn de verbindingen veel korter en vaak ook free-lance. Bovendien is de pensioenleeftijd niet meer vast bij 65 jaar. Wanneer en hoe ga je als free-lancer dan met pensioen? Of ga je maar door totdat je geen opdrachten meer krijgt?

De kracht van een ritueel ligt in de voorspelbaarheid van de vorm en het gebruik van symbolen. Als je dat weet, kun je binnen je eigen groep zelf nieuwe rituelen maken. Als je gebruik maakt van symbolen die al bestaan en je maakt de vorm voorspelbaar door die aan te kondigen, dan kun je je eigen ritueel maken.

Precies dat ben ik  dan ook van plan. Per 1 december 2016 stuur ik mezelf met pensioen en ik verheug me nu al op het ritueel dat ik ervoor heb bedacht.

Hoe krijg je de vakantie die je toekomt?

Je hebt zojuist gehoord dat je de baan kunt krijgen die je wilde hebben. Nu alleen nog het arbeidsvoorwaardengesprek. Veel vrouwen slepen er minder uit dan hun mannelijke collega’s met dezelfde ervaring en opleiding. En wat te zeggen van het vakantierooster? Wie krijgt altijd net de weken die jij ook had willen hebben? Kortom, de kunst van het onderhandelen heb je hard nodig in je werk.

Zacht op de relatie, hard op de inhoud. Vrijwel iedereen kent dit principe van goed onderhandelen in al die gevallen, waarin je met degene met wie je onderhandelt een goede relatie wilt behouden, maar toch het beste eruit wilt halen. Het beste betekent hier: beide partijen moeten na afloop het gevoel hebben dat ze er goed uitgekomen zijn. Dus je hebt niet de intentie om de ander erin te luizen te eigen bate (dat kun je alleen doen als je slechts eenmaal met iemand onderhandelt bijvoorbeeld over de prijs voor een tweedehands auto).

Stel je moet met een collega zes schoolvakantieweken verdelen, want altijd moet één van jullie aanwezig zijn. Je wilt allebei liefst 4 weken aaneengesloten weg. Drie weken ieder is erg eerlijk, maar geen van beiden heeft wat ze wil. Iedere dag die de één extra krijgt, gaat ten koste van de ander. Zo denken en dan loven en bieden heet distributief onderhandelen. Er is één hoeveelheid die verdeeld moet worden. Het is effectiever om te zoeken naar een andere manier van onderhandelen:

Vergroot de hoeveelheid die verdeeld moet worden door onderwerpen toe te voegen. Dat wordt integratief onderhandelen genoemd. Om te bedenken wat zinvol is om toe te voegen, moet je je verdiepen in de belangen die beide partijen hebben. Deze belangen liggen onder de eisen die ze stellen of standpunten die zij innemen. Zo kan het zijn, dat één van de partijen weliswaar in de zomer  graag vier weken weg wil, maar nog meer belang heeft om met Kerst thuis te zijn. Als dit voor jou nu net niet zo belangrijk is, heb je de te verdelen hoeveelheid vergroot met iets dat jou weinig kost en de ander veel oplevert: ik ga vier weken in de zomer en jij maar twee, maar daartegenover zal ik de hele kerstvakantie aanwezig zijn. We hebben een win-win situatie gecreëerd zeggen we dan.

Een goede voorbereiding is het halve werk. Als je tevoren goed in kaart brengt wat jouw eigen belangen zijn en wat vermoedelijk de belangen van de ander zijn, dan kun je meer voorstellen inbrengen die integratief werken. Je kunt dan ook onderzoeken of er eigenlijk wel ruimte is voor onderhandelen. Als – in ons voorbeeld – beiden beslist minimaal 3,5 week weg willen, kunnen ze allebei wel bereid zijn iets in de leveren, maar dan is er feitelijk geen ruimte voor onderhandelen.

Integratief onderhandelen is goed toepasbaar in zakelijke relaties. In privé situaties is meer nodig. Lees daarover mijn blog van vorige zomer: Hoe besluit je waarheen je met vakantie gaat? 

Een goed handboek over onderhandelen is: J. Linnemann en A. Broere: Scherp onderhandelen zonder bot te zijn. ISBN 978-90-8965-066-5

Een goed gesprek – vervolg

In de vorige blog heb ik de eerste stappen voor het voeren van een goed gesprek genoemd. Maar soms loopt een gesprek zo slecht dat alleen een agendavoorstel niet genoeg is om het vlot te trekken. De ander blijft maar zijn eigen standpunten herhalen, je wordt onvoldoende gehoord. Of het gesprek blijft veel te oppervlakkig naar je zin. Laten we aannemen dat de jonge man zijn baas heeft verteld waar hij in zijn werk zo’n moeite mee heeft, maar de baas wuift het weg. “Och nee, dat gebeurt overal, dat is toch niet zo’n probleem, zo doen we het al jaren”: dat soort argumenten. Wat kan de jonge man dan doen, als hij niet wil opgeven? Hij moet tijdelijk uit de inhoud (het onderwerp zelf) en over het gesprek iets zeggen. Dat werkt krachtig.

Hij kan zijn gevoelens uiten of die van zijn baas verwoorden. Het gaat dan over de gevoelens die tijdens het gesprek spelen, niet over gevoelens die de jonge man had toen hij in zijn werk het probleem ervoer. Hij kan bijvoorbeeld zeggen: “Ik word helemaal moedeloos van dit gesprek.” Of hij kan onder woorden brengen wat hij denkt dat zijn baas voelt, op grond van de toon van diens opmerkingen. “Je klinkt behoorlijk kwaad, klopt dat?” Heel verstandig dat de jonge man er een vraag van maakt. Als je iemands gevoelens raak verwoordt, brengt dat het gesprek ineens een stuk verder, maar als je ernaast zit, brengt het je verder van huis. Door een vraag ervan te maken, klinkt het voorzichtig en dat verkleint het risico. Soms kun je een gedeeld gevoel benoemen: “We zijn allebei enorm kwaad”.

Veiliger en heel effectief is een opmerking over de interactie tijdens het gesprek. Je benoemt wat er gebeurt, je benoemt dus het vastlopen van het gesprek op een heel bepaalde manier. Je beschrijft wat er tijdens dit gesprek tussen jullie gebeurt, wat de een doet en wat de ander doet. In dit voorbeeld kan de jonge man zeggen: “Ik breng steeds naar voren wat ik als probleem zie en jij ontkent elk probleem vervolgens.” De kunst is om dit heel feitelijk te doen, niet je ergernis of interpretatie erbij te geven. Als je daarna een stilte laat vallen, dan wordt de ander uitgenodigd om ook even over het gesprek (dus niet in de inhoud) te reageren, wat hij ziet gebeuren. Je kunt je interactieopmerking nog versterken door er een (agenda)voorstel aan te koppelen. Of je kunt het in “wij”termen doen: “we praten om de beurt maar we komen geen stap verder”.

Als het vastgelopen gesprek weer vlot getrokken is, kun je verder over de inhoud. Want het gaat er tenslotte om dat je je onderwerp op tafel hebt en houdt. Vanzelfsprekend doet je gesprekspartner hetzelfde. Bij SIOO in de basisopleiding voor adviseurs noemden we dit wel “samen dansen op een dansvloer”. Het schema hieronder is de dansvloer en je beweegt je allebei van het ene hokje naar het ander.

Een goed gesprek

Een jonge man vroeg mij hoe hij het beste met zijn baas zou kunnen spreken over verbeteringen in zijn werk. Hij had daar ideeën over en wilde zijn baas voor die ideeën winnen. Zijn vraag brengt me ertoe de basics van gesprekstechniek eens op te schrijven. Bij alle gesprekken is het belangrijkste, dat je op tafel krijgt wat je van plan was. Of het nu is dat je er achter wilt komen wat je gesprekspartner vindt, of je wilt dat hij jouw argumenten begrijpt, altijd komt het erop neer dat je het gesprek wilt sturen. De andere kant wil dat natuurlijk ook. Over dit soort gesprekken gaat deze blog, dus niet over eenrichtingsverkeer zoals bijvoorbeeld een instructie of bevel. 

Als de jonge man direct van wal steekt, dan vertelt hij alles wat hij van plan is. In termen van gesprekstechniek zeggen we dan: hij profileert zich. Deze term geldt voor alles wat je in een gesprek als nieuw onderwerp of nieuw argument naar voren brengt. Je geeft een mening, of feiten, of je stelt je voor of dergelijke. Je gesprekspartner kan nu twee dingen doen: aansluiten of zelf ook profileren. Als hij aansluit, vat hij samen, of vraagt hij door of zegt je te begrijpen (het beroemde LSD- luisteren, samenvatten, doorvragen). Als hij ook profileert, dan komt hij bijvoorbeeld met tegenargumenten waarom de plannen van de jonge man geen goed idee zijn.

Als de gesprekspartner ook profileert, ontstaat een gesprek waarin dan de een, dan de ander aan de beurt is. Het lijkt het meest op een ping-pong spel: de bal gaat van de ene naar de andere kant. En je hebt het aldoor over de inhoud, het onderwerp waar het om gaat. Niets mis mee, behalve dan dat er zo al gauw geen voortgang meer in zit. Hoe meer ieder zich profileert, des te meer is de ander geneigd hetzelfde te doen.

Een agendavoorstel kan het ping-pongen doorbreken of voorkómen. Je deelt het onderwerp in stukjes en stelt voor een voor een de stukjes te behandelen. In ons voorbeeld had de jonge man dat direct aan het begin kunnen doen: “Ik zie een aantal problemen in mijn werk en ik heb ideeën wat daaraan te doen zou zijn. Zullen we eerst kijken wat die problemen zijn en daarna spreken over mogelijke oplossingen?” Door het eerst eens te worden over de problemen, staat de gesprekspartner meer open voor mogelijke oplossingen.

De jonge man doet een belangrijke extra stap: hij spreekt in wij-termen. In plaats van een heen-en-weer gesprek legt hij het onderwerp als het ware tussen hen in op tafel. Zullen we…. Het is heel simpel en het heeft veel effect. In plaats van ballen over en weer te slaan, ga je nu samen kijken naar het onderwerp dat tussen je op tafel ligt – althans als de ander akkoord gaat. Goede gesprekstechniek werkt vaak, maar niet gegarandeerd.

Als het agendavoorstel is geaccepteerd, praat je in wij-termen verder over de inhoud. Welke problemen zien we in het werk? Wellicht ga je beiden afwisselend even profileren en aansluiten, maar daaropvolgend weer in wij-termen spreken. Samengevat komt het volgende schema in beeld.

 

In een volgende blog ga ik in op andere manieren om een gesprek te sturen als het vastloopt. 

 

Waarom organisaties wel willen samenwerken maar het toch te weinig doen

In Amsterdam worstelen organisaties in het veld van zorg en welzijn met de uitvoering van de nieuwe wetten voor zorg en welzijn. Amsterdam heeft ingezet op samenwerking tussen de bestaande organisaties om deze wetten uit te voeren (het zorgnetwerk). Elke organisatie (huisartsen, wijkverpleging, welzijnsinstellingen) zou onderdeel moeten zijn van één uitvoering van deze wetten op het gebied van zelfredzaamheid en zorg. De Amsterdammer zou zo makkelijk terecht moeten kunnen voor alle ondersteuning/zorg. En bovendien zou diens nabije omgeving ook moeten inspringen voor hand en spandiensten die niet (meer) vergoed worden. Ondanks dat iedereen van goede wil is, blijkt na bijna een jaar de samenwerking in de praktijk van alledag moeilijk van de grond te komen. Er zijn vele oorzaken van stagnatie in het proces, maar in deze blog wil ik er slechts één bespreken: de averechtse financiële sturing. Eerst een voorbeeld.

Een oudere Amsterdammer is heeft een pijnlijk been en komt niet meer van zijn bovenwoning af.  Hij heeft medische en verpleegkundige zorg nodig, maar wil ook behoed worden voor vereenzaming. In dit voorbeeld zou hij vier aanvragen moeten doen. De huisarts zou alles moeten initiëren als meneer daar als eerste aan de bel trekt, de traplift komt van het WMO loket (gemeente), de welzijnsinstelling komt voor de zelfredzaamheid, en de wijkzorg voor verpleging. Men probeert het wel makkelijk te maken voor meneer: de intaker van welzijn en zorg komen zo mogelijk tegelijkertijd. En men informeert meneer ook waar hij nog meer terecht kan voor zijn noden.

Wat zou echt makkelijk zijn voor meneer? Eén persoon die hem de weg wijst of  – als hij het niet meer zelf kan –  alles voor hem in orde maakt èn daarna als vraagbaak in beeld blijft.

Waarom is het zo versnipperd? Allereerst is er verschil in deskundigheid, waardoor de een niet de intake voor de ander kan doen. Maar minstens zo belangrijk is de financiering als sturingsmiddel. Elke organisatie wordt afgerekend op de eigen productie, dus op het aantal gevallen (soms cliënten of soms verrichtingen/consulten) dat is behandeld, bereikt, geactiveerd. Daarnaast worden sommige  maar niet alle organisaties ook betaald voor uren, die worden besteed aan samenwerking, bijv. de welzijnsinstelling wel maar de huisarts niet. Er wordt ook wel gekeken of meneer tevreden is met de geboden hulp, maar per afzonderlijke werksoort: is hij tevreden met de huisarts, met de verpleger, met de activiteitenbegeleider?

Dus er valt geen geld te verdienen met het eenvoudig te houden voor meneer. Zo kan het gebeuren, dat alle betrokken organisaties meneer noteren ter verantwoording van hun werk. In ons voorbeeld kan meneer voor 4 organisaties meetellen als “behandeld geval”. Dat betekent dat het helemaal niet financieel lonend is om de schotten te doorbreken, zoals in de netwerkgedachte besloten ligt. Dus werkt dit financieringssysteem de bezuiniging tegen, die toch één van de doelen van alle nieuwe wetten is.

Wie voert de wetten financieel uit en stuurt daarmee? De zorgverzekeraar (voor verpleging en medische zorg), de gemeente en daarbinnen verschillende afdelingen (voor hulpmiddelen, voor re-activering, voor ondersteuning mantelzorg, voor participatie, voor …) Goede wil en uren besteden aan samenwerken is niet toereikend om deze schotten te doorbreken. 

Aan de meeste professionals in het veld vertel ik in deze blog niets nieuws. Bovenop een enorme werkdruk voelen zij de onmacht door het systeem. Wat we zouden moeten proberen is om een andere insteek bij de verantwoording te zoeken, want organisaties richten zich naar het geld als bloemen naar de zon. Het aantal mensen dat – efficiënt – weer op de been is en tevreden is over de wijze waarop dat gebeurde –  ongeacht de werksoort –  zou als enige mogen meetellen.

 

Valse bescheidenheid?

Als je om je heen kijkt en luistert, dan zal je opvallen dat sommige mensen het moeilijk vinden om een compliment te ontvangen. Neem dit voorbeeld: Marieke heeft een omvangrijke klus geklaard als projectleider en haar baas geeft haar ten overstaan van collega’s een flink compliment. Hoe reageert ze? “O, maar dat komt doordat iedereen zo goed meewerkte.” 

Is hier sprake van valse bescheidenheid? De kans is groot dat er (ook nog) iets anders aan de hand is.

Marieke maakt het compliment kleiner of zelfs ongedaan door te zeggen dat de omgeving, niet zijzelf, dit succes te weeg heeft gebracht. In de attributietheorie wordt dit externe attributie genoemd. Dit is sociaal psychologisch jargon voor het verschijnsel dat sommige mensen geneigd zijn succes (of iets anders dat gebeurt) toe te schrijven aan externe oorzaken. Dat is jammer, want terwijl je zelfvertrouwen zou kunnen toenemen als je een compliment krijgt bij interne attributie (als je jezelf als oorzaak van het succes ziet), gebeurt dat niet bij externe attributie. En juist mensen met een laag zelfvertrouwen hebben de neiging tot externe attributie van succes.

Had ze dit ook gezegd als ze juist was berispt omdat het project niet zo goed was verlopen?  Waarschijnlijk zou ze falen juist intern attribueren, dus als haar fout zien. Dat gaat vaak samen. Mensen met een wat laag zelfvertrouwen zijn geneigd om falen aan zichzelf te wijten.En daardoor neemt het zelfvertrouwen vervolgens weer af.

Het omgekeerde komt ook voor. Succes juist aan jezelf toeschrijven en falen aan de omstandigheden. “Ik kon er niets aan doen, dat het niet lukte, want niemand werkte mee”. En “Ja, het is een succes geworden, ik heb er hard voor gewerkt”. Je ziet meteen wat dit met iemands zelfvertrouwen doet.

Vrouwen zijn meer geneigd om succes aan de omgeving (gelukkig toeval, anderen) toe te schrijven, mannen juist aan zichzelf.  En omgekeerd, vrouwen wijten falen meer aan zichzelf, mannen aan externe omstandigheden. Anders gezegd, hoewel zowel mannen als vrouwen een laag zelfvertrouwen kunnen hebben, komt dat bij vrouwen meer voor. En (o.a.) door complimenten af te wimpelen, blijft dat ook zo.

Herkenbaar? Probeer dan om een compliment gracieus in ontvangst te nemen. Alsof je een cadeautje uitpakt. Dat is goed voor jou en ook veel leuker voor degene die jou het compliment geeft. Je hoeft alleen maar “dank je wel” te zeggen.

Vergaderen de baas

In scholen wordt veelal een middag per week geen les ingeroosterd en dan dienen alle docenten te vergaderen. Het blijkt dat een middag per week te weinig is: de meeste mensen moeten kiezen tussen verschillende gelijktijdige verplichte vergaderingen. We moeten overleggen om samen een doel te bereiken, om het eens te worden, samen een besluit te nemen, draagvlak te krijgen voor een voorstel. Overleg is een kernbegrip in onze (Nederlandse) cultuur.

Vrijwel iedereen die ik ken, vindt vergaderen een noodzakelijk kwaad. We zijn ervan overtuigd dat we erbij moeten zijn. Dat we allemaal moeten meepraten en meebeslissen om tot goede, gedragen besluiten te komen. Vooral in de non-profit sector  leeft deze opvatting. Tegelijkertijd hebben we last van de hoeveelheid tijd en energie die vergaderen opslokt.

Vergaderen als belangrijke manier om processen goed te laten verlopen stamt uit de begintijd van de generaties die nu de baas zijn. Dat zijn de protestgeneratie (geboren tussen 1940 en 1955) en generatie X (geboren tussen 1955 en 1970). Een generatie deelt een aantal waarden, gevormd als ze zijn door hun opvoeders en de culturele en maatschappelijke omstandigheden van hun tijd. Iedere generatie heeft daardoor gedeelde sociale patronen, manieren van doen.

De protestgeneratie heeft vergaande democratisering in de maatschappij gebracht in een tijd zonder mobiele telefoon of internet. Toen waren overleg en vergaderen waaraan iedereen mocht meedoen, een verworvenheid. In de roemruchte jaren eind ’60 en ’70 realiseerde deze generatie een enorme uitbreiding en versterking van formele inspraak en mee-beslissing van alle geledingen in organisaties. Deze generatie is door pensionering jaar na jaar minder aanwezig in organisaties.

Generatie X neemt in alle sectoren nu de leiding over. Deze generatie is goed in verbinden, in het gebruik maken van verschillende kwaliteiten van mensen. Ook zij zijn opgegroeid zonder mobiele telefoons en internet. Overleg is een manier van verbinden van mensen om samen een goed product of dienst te maken. Generatie X is dan ook geneigd om vergaderingen en overleg in stand te houden. Ook al heeft iedereen – zijzelf incluis – vaak het gevoel dat er te veel wordt vergaderd.

Generatie Y (geboren tussen 1985 en 2000) weet niet beter dan dat iedereen aldoor makkelijk bereikbaar is. Overleg gaat snel, bijv. via whatsapp. Deze generatie houdt bovendien van actie; overleg vinden ze in het algemeen energieverslindend. Creëren door (samen) doen is hun motto. De generatie ertussen in, de pragmatische generatie, wil vooral dat hun werk leidt tot nuttig en zichtbaar resultaat. Het woord “draagvlak” gebruiken deze generaties niet.

We kunnen leren van jongere generaties. En generatie X, die zo graag verbindt, is daar zeker toe bereid. Ook de leden van de protestgeneratie, die – nu ze ouder zijn – graag hun steentje maatschappelijk blijven bijdragen, zijn geïnteresseerd in minder vergaderen en in andere vormen van contact.

Dit is een oproep aan jongere generaties om zich niet zwijgend aan te passen aan de vergadercultuur die hen niet bevalt. Je zult merken dat veel ouderen graag meegaan in minder vergaderen en het zoeken van andere vormen van onderling afstemmen.

Waarom volwassenen Sinterklaas (moeten) blijven vieren

Heb je stekelige gedichten geschreven of ontvangen met Sinterklaas? Heeft iemand je op grappige wijze de waarheid verteld over je slechte gewoonte? Waarom doen we dat eigenlijk, zo’n feest dat gezellig en overdadig zou moeten zijn, voorzien van  plagerijen met een serieuze ondertoon?

Hoewel we in Nederland bekend staan om onze directe communicatie, zeggen we toch veel niet. Dat geldt privé maar zeker ook voor de werkomgeving. Beleefde omgangsvormen en een prettige onderlinge (werk)sfeer zijn niet gebaat bij openlijke kritiek op elkaar.Ik heb al veel teamdagen meegemaakt waar de teamleden concluderen dat ze elkaar meer moeten aanspreken op ongewenst gedrag. Maar dat gebeurt vervolgens toch niet. Thuis hou je je in “om de lieve vrede te bewaren”.

Altijd maar je inhouden, ook als je je ergert, dat creëert een risico van oplopende spanning en  ontploffing. Op een gegeven moment is de maat vol, gooit iemand zijn ergernis voluit naar de ander en later blijkt het middel erger dan de kwaal: het ergerlijke gedrag houdt wel op maar de relatie is verziekt.

Zo’n anoniem gedicht, wat plagerig maar toch een beetje serieus, neemt de spanning weg. In de sociologie heet dat een “Ventilsitte” , een gebruik dat werkt als uitlaatklep. Zo’n gebruik kan een lange historie hebben, maar je kunt zo’n gebruik ook zelf maken in een situatie die uit de hand zou kunnen lopen. Bijvoorbeeld bij een reorganisatie in een bedrijf, waar echt anders gewerkt moet worden, kun je een uitlaatklep maken’door een bijeenkomst met een “klachtenmuur” en een “ideeënmuur”.

Het Sinterklaasjournaal is dit jaar een moderne uitlaatklep geworden voor de reorganisatie van het Pietendom. De verhaallijn die ze hebben gemaakt, kijkt met ironie maar met een serieuze ondertoon naar de heftige discussies rondom Piet, pensioen en meer. Hopelijk is deze uitlaatklep nog net op tijd en loopt de spanning niet op tot een ontploffing. Want na stoom afblazen kan de boot weer verder varen in een veranderende versie.

Hou het erin, zo’n Ventilsitte, waar je om kunt lachen maar toch even over nadenkt. Daarna kun je weer goed met elkaar omgaan. Net op tijd voor de andere feesten van december die in het teken staan van vrede en van afscheid nemen van het verleden en het begin van een nieuw jaar. De beste wensen voor de feestdagen en het nieuwe jaar!