Systemische discriminatie? Nee, bij ons niet… denk ik…

Geraakt door de anti-discriminatie beweging die opnieuw en duidelijk aandacht vraagt, begin je je af te vragen of in jouw organisatie systemische discriminatie is. Je denkt van niet. Je kent jezelf en je medewerkers als ruimdenkend en je hebt geen voorbeelden die je te binnen schieten. Maar systemische discriminatie, indien aanwezig, is niet de optelsom van individuele opvattingen, maar een onopgemerkt deel van de organisatiecultuur. Zou er misschien toch…?

Niets zo praktisch als een goede theorie. De gouden oude theorie van Edgar Schein is bij uitstek geschikt om je vraag te beantwoorden. Schein publiceerde zijn theorie al in de jaren 80 van de vorige eeuw. De cultuur van een organisatie is het geheel van gemeenschappelijke veronderstellingen die de leden van een organisatie hebben, en die is ontstaan uit de wisselwerking tussen de organisatie en diens omgeving. De laatste toevoeging is heel belangrijk: de cultuur is ontstaan om te kunnen overleven als organisatie. Die cultuur wordt wegens succes gehandhaafd. De organisatiecultuur kan worden onderscheiden in drie niveaus.

Het alledaagse niveau is wat je ziet en hoort in je organisatie. Schein noemt dat de laag van de artefacten. Dus de huisstijl, de inrichting van het gebouw, de taal (woordkeus, grappen, formaliteit) van de mensen, de procedures die men volgt, de organisatiestructuur, de kleding op het werk, etc.

Het tweede niveau is het niveau van de opvattingen en waarden die je expliciet aanhangt. Veel organisaties hebben een missie, een visie, een personeelsbeleid, allemaal onderwerpen waarover men een opvatting en een streven heeft vastgelegd.

Het derde niveau zijn de opvattingen die je onbewust en vanzelfsprekend deelt. Schein noemt dit de “basic assumptions” van de organisatie. Een groot deel daarvan zijn tevens “algemeen aanvaard” in de omgeving waar de organisatie zich bevindt. Zonder erover te spreken, neemt iedereen aan dat men wel ongeveer hetzelfde denkt en voelt over deze basis aannames. Jij denkt bijvoorbeeld dat iedereen in jouw organisatie het vanzelfsprekend vindt om niet te discrimineren.

Als je wilt weten of jouw organisatie een inclusieve, niet discriminerende cultuur heeft, onderzoek dan deze drie niveaus en of ze onderling consistent zijn. Dat kun je het best doen onder begeleiding van een buitenstaander. Immers je weet niet wat jullie onbewust vinden, het is je blinde vlek. Neem de vraag aan het begin: bij ons is toch geen discriminatie? Het antwoord vind je als volgt:

In het personeelsbeleid streef je expliciet naar diversiteit. In de advertenties voor nieuw personeel staat een foto van vrolijke collega’s: vijf wit, één zwart, vier mannen, twee vrouwen. Dus op het niveau van de artefacten en op het tweede niveau ziet het er goed uit. In het personeelsbeleid en in de advertentie staat ook:

Wij geloven in teamwerk, samen maken wij ons werk tot een succes. Als dan de kritische vragen worden gesteld om achter het derde niveau te komen, dan blijken er “basic assumptions” te bestaan die strijdig zijn met je expliciete streven naar diversiteit, bijvoorbeeld: “een hecht team ontstaat als je veel gemeenschappelijk hebt” en “never change a winning team” en “je kunt maar beter op zeker spelen in de moeilijke markt waarin wij opereren”. De inclusieve cultuur is er dus wel, maar onder voorwaarden: Wij zijn een hecht team, waar iedereen geacht wordt op eenzelfde manier de schouders eronder te zetten.

Dit is dus het antwoord op je vraag: jullie discrimineren niet op ras of sekse, integendeel, zolang iedereen maar bij het team past, dus“one of the (white) guys” is. De ene zwarte en de twee vrouwen in de advertentie zijn “tokens”, waarover ik eerder schreef. Als je dit eenmaal hebt ontdekt, dan komt de vraag of je die cultuur wilt veranderen en wat dat zou kunnen opleveren.

E.H. Schein, Organizational Culture and leadership

Advertisement

Eerlijk zullen we alles delen

Dit is de derde blog in een serie van vier over de combinatie van een gezin en betaald werk.

Zolang er een kind onder de 6 jaar is, zijn de opvoeding en het huishouden samen een full time taak. Het verdienen van een inkomen is dat ook. Twee full time taken voor twee mensen kunnen op elke gewenste manier worden verdeeld. Zodra echter meer dan 1 werkweek betaald gewerkt wordt, overstijgt dat de beschikbare tijd. Die moet dus gekocht en betaald worden (door opvang, huishoudelijke hulp etc.)

Bij veel paren is het bedrag dat vader per uur buitenshuis kan verdienen hoger dan wat moeder per uur kan verdienen.[1] Dit leidt dan tot de financieel voordelige verdeling van buitenshuis en binnenshuis werken waarbij vader veel meer uren betaald werkt dan moeder. De roemruchte 1,5 inkomen situatie. Of nog sterker, er wordt gesteld: “Ga jij maar niet werken, want wat je verdient, gaat toch (grotendeels) op aan vergoeding voor kinderopvang/huishouden.”

Dit is niet eerlijk delen, dit is zoveel mogelijk verdienen als economische eenheid (gezin). Indirect verdient moeder nu ook evenveel als vader: immers zij doet de full time taak die niet rechtstreeks met geld wordt beloond, waardoor vader zijn uren kan werken.

Wat is wel eerlijk delen? Er is één taak,  die 40 uren werk vergt verspreid over 24/7, maar niets handje contantje oplevert. Het is echter een heel belangrijke gezamenlijke taak: het opvoeden van kinderen (en daar hoort het huishouden bij). Eerlijk is dan :ieder voor de helft verantwoordelijk. Inkomen verdienen is ook één full time taak: ieder voor de helft verantwoordelijk.

De uren die vader betaald werkt in de tijd dat hij verantwoordelijk is voor de thuistaak, moet hij zelf voor vervanging zorgen. Hij betaalt dus de oppas, huishoudelijke hulp of wat hij maar nodig acht en zorgt ook dat die er is. En voor moeder geldt hetzelfde. Ook zij kan kiezen om haar halve week thuistijd uit te besteden. Als ze samen besluiten dat hij zijn vrouw inhuurt voor de helft die hij verantwoordelijk is (zij is thuismoeder, hij de enige kostwinner[2]) dan is het eerlijk om dat te laten terugkomen in de verdeling van het inkomen.

Daarbij helpt de nieuwe wetgeving, waarbij  het huwelijk standaard op huwelijkse voorwaarden wordt gesloten. Juist voor niet of weinig betaald-werkende partners kan dit een goede zaak zijn, als je even de moeite neemt om eerlijke voorwaarden te maken. Dat is het geval bij een beding, dat beiden naar rato van het inkomen per maand geld bijdragen aan de gemeenschappelijke huishoudpot. Aan het eind van het jaar moet dan verrekend worden: wat ieder aan verdiend geld over heeft, wordt opgeteld en ieder krijgt de helft. Zo wordt het geld dat de niet-betaald-werkende ouder indirect heeft verdiend, zichtbaar en aan haar uitbetaald, na aftrek van de kosten van levensonderhoud van allen.

Waarom is het belangrijk om hier zo mee officieel en duidelijk mee om te gaan? Je maakt zo je keuzes bewust èn je opvatting over wat eerlijk delen is. Dat voorkómt latere wrok als de consequenties van je keuzes merkbaar worden: heb je veel buitenshuis gewerkt, dan heb je veel gemist van het opgroeien van je kinderen  en als je veel thuis hebt gewerkt,  kan het zijn dat je salaris achter blijft lopen door je deeltijd-carrière.

[1] Soms is het natuurlijk juist andersom of zijn het twee mannen/twee vrouwen. Voor de leesbaarheid bespreek ik maar één verdeling, nl die het meeste voorkomt.

[2] Grappig genoeg zie je tegenwoordig vaak “kostwinnaar” – alsof het een prijs in een loterij is.

Dan hoeft het voor mij niet meer, ze bekijken het maar

Soms kun je zo kwaad en tegelijk verdrietig worden in een bijeenkomst, dat je je volledig verlamd voelt. Zoals de teamleider die een teambijeenkomst leidde, waar besloten moest worden over een experiment. Zouden ze het experiment omzetten in beleid met zijn allen? Degene die het experiment had uitgevoerd hield een enthousiast verhaal. Het sloeg echter volledig dood tegen de kritische vragen van de andere aanwezigen. Ze hadden er duidelijk geen zin in.

De teamleider werd bestormd door allerlei gedachten. Hoe konden de teamleden zo negatief zijn? Ze zagen ook nooit het belang in van vernieuwing. Terwijl het voortbestaan van hun organisatie ervan afhangt! Zij had het zo zorgvuldig aangepakt en nu lieten ze haar  in de steek. Ze kreeg tranen in haar ogen, zowel van woede als van verdriet. Ze kon niet meer adequaat de vergadering leiden en haar collega moest het van haar overnemen. Ook daarover had ze boze gedachten: waarom had ze dit niet zien aankomen? Ze wist toch dat deze mensen gauw bang zijn voor vernieuwing? Wat een sukkel was ze toch! Ze werd hoe langer hoe emotioneler.

Een gebeurtenis roept gedachten op en die gedachten veroorzaken een gevoel.  Dus niet de gebeurtenis roept het gevoel op, maar de gedachten die in je opkomen bij de gebeurtenis roepen het gevoel op.

Als je andere gedachten zou kunnen krijgen bij de gebeurtenis, zou je gevoel erover ook anders zijn.  De kunst is om  je af te vragen of de gedachten wel reëel zijn. Zien deze mensen nooit het belang in van vernieuwing? Nou, vaak wel, maar niet altijd: nu dus niet. Lieten ze haar echt in de steek? Nee, ze kwamen op voor hun eigen belang; dat hoefde niet tegen haar gericht te zijn. Was ze een sukkel omdat ze dit niet zag aankomen? Nou, deze keer zag  ze het niet voldoende aankomen, maar meestal voorziet ze dit soort dingen wel. Ze weet ook wel wat ze nu vervolgens moet doen.

Terwijl je eerst verlamd was van woede en verdriet, zie je nu in dat jouw wereld niet vergaat. Je bent wel teleurgesteld –  dat gevoel moet je verdragen – maar meer is het niet. Oftewel: verander de gedachten en je gevoel verandert mee. Daarna ontstaat ruimte voor adequaat gedrag.

Dit klinkt makkelijk, maar  dat is het niet en het lukt ook niet meteen.  De gedachte is er niet zomaar;  het is vaak wat we noemen een  “verborgen bestuurder”. Dat is een oordeel, gebod of verbod voor jezelf, dat je al jaren met je meedraagt. De teamleider in het voorbeeld heeft de (onbewuste) opvatting dat ze perfect moet zijn, dus in deze situatie alles moet voorzien.  Het kost echt vele keren je gedachten uitdagen voordat je erin slaagt ook ter plekke de verborgen bestuurder te omzeilen.

Is dit patroon herkenbaar voor je en wil je dit voor jezelf verder exploreren? Neem contact op voor een gratis gesprek. Dit is een aanbod voor (maximaal 3) personen onder de 40 jaar.   www.marcella-blok.nl       Wil je meer lezen? Albert Ellis/Wouter Backx, Moeten maakt gek (Anbo, 2013) 

Wie heeft het voor het zeggen?

In Nederland werkt autoritair leiderschap niet bij professionals. Vaak wordt van professionals verwacht dat ze samenwerken in teams. Dat ontaardt niet zelden in een enorme vergaderdruk omdat onduidelijk is hoe ze samen tot besluiten moeten komen.  

Neem een sectie van vakgenoten in een school voor voortgezet onderwijs. Zij hebben veel besluiten samen te nemen, zoals welke lesmethode zullen we gebruiken? Hoe zorgen we voor doorlopende leerlijnen door de jaren heen? Hoe toetsen we de leerlingen? De besluiten beïnvloeden het werk van elke leraar èn de kwaliteit van het onderwijs als geheel.

Er wordt min of meer bij meerderheid van stemmen beslist of men blijft praten tot men het eens is (unanimiteit). Geen van beide werkt goed. Meerderheid van stemmen heeft vaak tot gevolg dat tegenstanders het besluit niet uitvoeren of dat men voordat het besluit goed en wel in werking is, al weer voorstelt nieuw beleid te maken. En unanimiteit bereiken duurt eindeloos, tot mensen meegaan in een compromis dat niemand echt bevalt. Hieronder geef ik enkele vuistregels voor besluitvorming in een team van gelijken, met een primus inter pares.

Maak bij het nemen van besluiten onderscheid tussen beleid (of plan) formuleren en vaststellen en beleid uitvoeren. Alle vragen in het voorbeeld van de sectie betreffen het formuleren en vaststellen van beleid. In deze fase is consent van groot belang, omdat anders het risico bestaat dan mensen weliswaar “ ja” hebben gezegd, maar er niet achter staan en in praktijk “nee” doen.

Consent wil zeggen dat de minderheid, die ziet dat hij de minderheid vormt, bereid is het meerderheidsstandpunt te dragen, zonder dat deze minderheid zijn mening hoeft te wijzigen. Dus:”Ik blijf het een slecht idee vinden, maar ik zal het met volle inzet uitvoeren.”Om zo ver te kunnen komen, is zorgvuldige meningsvorming nodig. Als zich een minderheid aftekent, zal de meerderheid eerst goed moeten luisteren om te zien of er een aanpassing mogelijk is in het voorgenomen besluit om aan de bezwaren van de minderheid tegemoet te komen.

Zorg vooraf voor een uitweg als consent toch niet haalbaar is. Dat betekent dat iemand van het team als geheel het recht krijgt om een besluit te nemen als consent niet bereikt wordt doordat een minderheid tegen blijft. Dat moet natuurlijk vooraf worden bepaald, want tijdens een impasse zou er ook een impasse ontstaan wie dat deze bevoegdheid krijgt. Dat is de primus inter pares, die voor een periode of voor een langere tijd door het team kan worden aangewezen.

Als het besluit is genomen, d.w.z. het beleid is bepaald, geef dan mandaat aan de uitvoerders. Als eenmaal een besluit is gevallen en iemand (of iedereen) neemt de uitvoering op zich, geef dan de vrije hand in zaken die hij/zij tegenkomt bij de uitvoering, zolang die binnen het afgesproken beleid blijven.

Dan is het uitvoeren van het vastgestelde beleid namens een team een plezierige opdracht en voor de anderen geen kopzorg.