Wie heeft het voor het zeggen?

In Nederland werkt autoritair leiderschap niet bij professionals. Vaak wordt van professionals verwacht dat ze samenwerken in teams. Dat ontaardt niet zelden in een enorme vergaderdruk omdat onduidelijk is hoe ze samen tot besluiten moeten komen.  

Neem een sectie van vakgenoten in een school voor voortgezet onderwijs. Zij hebben veel besluiten samen te nemen, zoals welke lesmethode zullen we gebruiken? Hoe zorgen we voor doorlopende leerlijnen door de jaren heen? Hoe toetsen we de leerlingen? De besluiten beïnvloeden het werk van elke leraar èn de kwaliteit van het onderwijs als geheel.

Er wordt min of meer bij meerderheid van stemmen beslist of men blijft praten tot men het eens is (unanimiteit). Geen van beide werkt goed. Meerderheid van stemmen heeft vaak tot gevolg dat tegenstanders het besluit niet uitvoeren of dat men voordat het besluit goed en wel in werking is, al weer voorstelt nieuw beleid te maken. En unanimiteit bereiken duurt eindeloos, tot mensen meegaan in een compromis dat niemand echt bevalt. Hieronder geef ik enkele vuistregels voor besluitvorming in een team van gelijken, met een primus inter pares.

Maak bij het nemen van besluiten onderscheid tussen beleid (of plan) formuleren en vaststellen en beleid uitvoeren. Alle vragen in het voorbeeld van de sectie betreffen het formuleren en vaststellen van beleid. In deze fase is consent van groot belang, omdat anders het risico bestaat dan mensen weliswaar “ ja” hebben gezegd, maar er niet achter staan en in praktijk “nee” doen.

Consent wil zeggen dat de minderheid, die ziet dat hij de minderheid vormt, bereid is het meerderheidsstandpunt te dragen, zonder dat deze minderheid zijn mening hoeft te wijzigen. Dus:”Ik blijf het een slecht idee vinden, maar ik zal het met volle inzet uitvoeren.”Om zo ver te kunnen komen, is zorgvuldige meningsvorming nodig. Als zich een minderheid aftekent, zal de meerderheid eerst goed moeten luisteren om te zien of er een aanpassing mogelijk is in het voorgenomen besluit om aan de bezwaren van de minderheid tegemoet te komen.

Zorg vooraf voor een uitweg als consent toch niet haalbaar is. Dat betekent dat iemand van het team als geheel het recht krijgt om een besluit te nemen als consent niet bereikt wordt doordat een minderheid tegen blijft. Dat moet natuurlijk vooraf worden bepaald, want tijdens een impasse zou er ook een impasse ontstaan wie dat deze bevoegdheid krijgt. Dat is de primus inter pares, die voor een periode of voor een langere tijd door het team kan worden aangewezen.

Als het besluit is genomen, d.w.z. het beleid is bepaald, geef dan mandaat aan de uitvoerders. Als eenmaal een besluit is gevallen en iemand (of iedereen) neemt de uitvoering op zich, geef dan de vrije hand in zaken die hij/zij tegenkomt bij de uitvoering, zolang die binnen het afgesproken beleid blijven.

Dan is het uitvoeren van het vastgestelde beleid namens een team een plezierige opdracht en voor de anderen geen kopzorg.

Advertisement

Hoe krijg je de vakantie die je toekomt?

Je hebt zojuist gehoord dat je de baan kunt krijgen die je wilde hebben. Nu alleen nog het arbeidsvoorwaardengesprek. Veel vrouwen slepen er minder uit dan hun mannelijke collega’s met dezelfde ervaring en opleiding. En wat te zeggen van het vakantierooster? Wie krijgt altijd net de weken die jij ook had willen hebben? Kortom, de kunst van het onderhandelen heb je hard nodig in je werk.

Zacht op de relatie, hard op de inhoud. Vrijwel iedereen kent dit principe van goed onderhandelen in al die gevallen, waarin je met degene met wie je onderhandelt een goede relatie wilt behouden, maar toch het beste eruit wilt halen. Het beste betekent hier: beide partijen moeten na afloop het gevoel hebben dat ze er goed uitgekomen zijn. Dus je hebt niet de intentie om de ander erin te luizen te eigen bate (dat kun je alleen doen als je slechts eenmaal met iemand onderhandelt bijvoorbeeld over de prijs voor een tweedehands auto).

Stel je moet met een collega zes schoolvakantieweken verdelen, want altijd moet één van jullie aanwezig zijn. Je wilt allebei liefst 4 weken aaneengesloten weg. Drie weken ieder is erg eerlijk, maar geen van beiden heeft wat ze wil. Iedere dag die de één extra krijgt, gaat ten koste van de ander. Zo denken en dan loven en bieden heet distributief onderhandelen. Er is één hoeveelheid die verdeeld moet worden. Het is effectiever om te zoeken naar een andere manier van onderhandelen:

Vergroot de hoeveelheid die verdeeld moet worden door onderwerpen toe te voegen. Dat wordt integratief onderhandelen genoemd. Om te bedenken wat zinvol is om toe te voegen, moet je je verdiepen in de belangen die beide partijen hebben. Deze belangen liggen onder de eisen die ze stellen of standpunten die zij innemen. Zo kan het zijn, dat één van de partijen weliswaar in de zomer  graag vier weken weg wil, maar nog meer belang heeft om met Kerst thuis te zijn. Als dit voor jou nu net niet zo belangrijk is, heb je de te verdelen hoeveelheid vergroot met iets dat jou weinig kost en de ander veel oplevert: ik ga vier weken in de zomer en jij maar twee, maar daartegenover zal ik de hele kerstvakantie aanwezig zijn. We hebben een win-win situatie gecreëerd zeggen we dan.

Een goede voorbereiding is het halve werk. Als je tevoren goed in kaart brengt wat jouw eigen belangen zijn en wat vermoedelijk de belangen van de ander zijn, dan kun je meer voorstellen inbrengen die integratief werken. Je kunt dan ook onderzoeken of er eigenlijk wel ruimte is voor onderhandelen. Als – in ons voorbeeld – beiden beslist minimaal 3,5 week weg willen, kunnen ze allebei wel bereid zijn iets in de leveren, maar dan is er feitelijk geen ruimte voor onderhandelen.

Integratief onderhandelen is goed toepasbaar in zakelijke relaties. In privé situaties is meer nodig. Lees daarover mijn blog van vorige zomer: Hoe besluit je waarheen je met vakantie gaat? 

Een goed handboek over onderhandelen is: J. Linnemann en A. Broere: Scherp onderhandelen zonder bot te zijn. ISBN 978-90-8965-066-5

Een goed gesprek – vervolg

In de vorige blog heb ik de eerste stappen voor het voeren van een goed gesprek genoemd. Maar soms loopt een gesprek zo slecht dat alleen een agendavoorstel niet genoeg is om het vlot te trekken. De ander blijft maar zijn eigen standpunten herhalen, je wordt onvoldoende gehoord. Of het gesprek blijft veel te oppervlakkig naar je zin. Laten we aannemen dat de jonge man zijn baas heeft verteld waar hij in zijn werk zo’n moeite mee heeft, maar de baas wuift het weg. “Och nee, dat gebeurt overal, dat is toch niet zo’n probleem, zo doen we het al jaren”: dat soort argumenten. Wat kan de jonge man dan doen, als hij niet wil opgeven? Hij moet tijdelijk uit de inhoud (het onderwerp zelf) en over het gesprek iets zeggen. Dat werkt krachtig.

Hij kan zijn gevoelens uiten of die van zijn baas verwoorden. Het gaat dan over de gevoelens die tijdens het gesprek spelen, niet over gevoelens die de jonge man had toen hij in zijn werk het probleem ervoer. Hij kan bijvoorbeeld zeggen: “Ik word helemaal moedeloos van dit gesprek.” Of hij kan onder woorden brengen wat hij denkt dat zijn baas voelt, op grond van de toon van diens opmerkingen. “Je klinkt behoorlijk kwaad, klopt dat?” Heel verstandig dat de jonge man er een vraag van maakt. Als je iemands gevoelens raak verwoordt, brengt dat het gesprek ineens een stuk verder, maar als je ernaast zit, brengt het je verder van huis. Door een vraag ervan te maken, klinkt het voorzichtig en dat verkleint het risico. Soms kun je een gedeeld gevoel benoemen: “We zijn allebei enorm kwaad”.

Veiliger en heel effectief is een opmerking over de interactie tijdens het gesprek. Je benoemt wat er gebeurt, je benoemt dus het vastlopen van het gesprek op een heel bepaalde manier. Je beschrijft wat er tijdens dit gesprek tussen jullie gebeurt, wat de een doet en wat de ander doet. In dit voorbeeld kan de jonge man zeggen: “Ik breng steeds naar voren wat ik als probleem zie en jij ontkent elk probleem vervolgens.” De kunst is om dit heel feitelijk te doen, niet je ergernis of interpretatie erbij te geven. Als je daarna een stilte laat vallen, dan wordt de ander uitgenodigd om ook even over het gesprek (dus niet in de inhoud) te reageren, wat hij ziet gebeuren. Je kunt je interactieopmerking nog versterken door er een (agenda)voorstel aan te koppelen. Of je kunt het in “wij”termen doen: “we praten om de beurt maar we komen geen stap verder”.

Als het vastgelopen gesprek weer vlot getrokken is, kun je verder over de inhoud. Want het gaat er tenslotte om dat je je onderwerp op tafel hebt en houdt. Vanzelfsprekend doet je gesprekspartner hetzelfde. Bij SIOO in de basisopleiding voor adviseurs noemden we dit wel “samen dansen op een dansvloer”. Het schema hieronder is de dansvloer en je beweegt je allebei van het ene hokje naar het ander.

Een goed gesprek

Een jonge man vroeg mij hoe hij het beste met zijn baas zou kunnen spreken over verbeteringen in zijn werk. Hij had daar ideeën over en wilde zijn baas voor die ideeën winnen. Zijn vraag brengt me ertoe de basics van gesprekstechniek eens op te schrijven. Bij alle gesprekken is het belangrijkste, dat je op tafel krijgt wat je van plan was. Of het nu is dat je er achter wilt komen wat je gesprekspartner vindt, of je wilt dat hij jouw argumenten begrijpt, altijd komt het erop neer dat je het gesprek wilt sturen. De andere kant wil dat natuurlijk ook. Over dit soort gesprekken gaat deze blog, dus niet over eenrichtingsverkeer zoals bijvoorbeeld een instructie of bevel. 

Als de jonge man direct van wal steekt, dan vertelt hij alles wat hij van plan is. In termen van gesprekstechniek zeggen we dan: hij profileert zich. Deze term geldt voor alles wat je in een gesprek als nieuw onderwerp of nieuw argument naar voren brengt. Je geeft een mening, of feiten, of je stelt je voor of dergelijke. Je gesprekspartner kan nu twee dingen doen: aansluiten of zelf ook profileren. Als hij aansluit, vat hij samen, of vraagt hij door of zegt je te begrijpen (het beroemde LSD- luisteren, samenvatten, doorvragen). Als hij ook profileert, dan komt hij bijvoorbeeld met tegenargumenten waarom de plannen van de jonge man geen goed idee zijn.

Als de gesprekspartner ook profileert, ontstaat een gesprek waarin dan de een, dan de ander aan de beurt is. Het lijkt het meest op een ping-pong spel: de bal gaat van de ene naar de andere kant. En je hebt het aldoor over de inhoud, het onderwerp waar het om gaat. Niets mis mee, behalve dan dat er zo al gauw geen voortgang meer in zit. Hoe meer ieder zich profileert, des te meer is de ander geneigd hetzelfde te doen.

Een agendavoorstel kan het ping-pongen doorbreken of voorkómen. Je deelt het onderwerp in stukjes en stelt voor een voor een de stukjes te behandelen. In ons voorbeeld had de jonge man dat direct aan het begin kunnen doen: “Ik zie een aantal problemen in mijn werk en ik heb ideeën wat daaraan te doen zou zijn. Zullen we eerst kijken wat die problemen zijn en daarna spreken over mogelijke oplossingen?” Door het eerst eens te worden over de problemen, staat de gesprekspartner meer open voor mogelijke oplossingen.

De jonge man doet een belangrijke extra stap: hij spreekt in wij-termen. In plaats van een heen-en-weer gesprek legt hij het onderwerp als het ware tussen hen in op tafel. Zullen we…. Het is heel simpel en het heeft veel effect. In plaats van ballen over en weer te slaan, ga je nu samen kijken naar het onderwerp dat tussen je op tafel ligt – althans als de ander akkoord gaat. Goede gesprekstechniek werkt vaak, maar niet gegarandeerd.

Als het agendavoorstel is geaccepteerd, praat je in wij-termen verder over de inhoud. Welke problemen zien we in het werk? Wellicht ga je beiden afwisselend even profileren en aansluiten, maar daaropvolgend weer in wij-termen spreken. Samengevat komt het volgende schema in beeld.

 

In een volgende blog ga ik in op andere manieren om een gesprek te sturen als het vastloopt. 

 

Hoe besluit je waarheen je met vakantie gaat?

Het is juli, de scholen zijn dicht, de meeste mensen zijn met vakantie. Als je met je partner en/of wat oudere kinderen met vakantie bent, wat is het dan geworden? Wilden jullie allemaal dezelfde vakantie of  waren er verschillende wensen? En als de wensen uiteenliepen, hoe is het besluit dan tot stand gekomen?

In de Nederlandse cultuur is het gebruikelijk om open te zijn èn te onderhandelen. Ieder heeft het recht op een eigen mening, een eigen wens en daarna beginnen we te onderhandelen. We worden daar van jongs af aan in opgevoed en we zijn er dan ook heel gehaaid in geworden. Redelijkheid, dat is wat van ons verwacht wordt, overleg met argumenten. Als we vorig jaar jouw zin hebben gedaan, dan ben ik nu aan de beurt. Of misschien kunnen we elkaar tegemoet komen? Eerst een week strand en dan een week een stad? We houden over de jaren heen een verborgen weegschaal in balans: als het goed is legt ieder ongeveer evenveel gewicht in de schaal.

In het beroepsleven wordt ook veel onderhandeld. De aanpak kan worden samengevat als: zacht op de relatie, hard op de inhoud. Dus zorg dat je prettig, redelijk, begripvol blijft praten, waardoor de relatie in stand blijft. Je komt elkaar immers de volgende keer weer tegen. En op die basis kun je dan je redelijke deel krijgen.

Op het eerste gezicht lijkt het in privé-situaties net zo te werken. Geven en nemen, geen ruzie maar verstandig praten, ieder een beetje of om de beurt zijn zin, maar is dat genoeg? Vaak niet. Er komt toch vaak ruzie, ongemakkelijke gevoelens. Je kunt het gevoel krijgen dat je gemanipuleerd wordt. Je gaat niet lekker naar een stad als je weet dat je partner met je mee gaat alleen omdat jij vorig  jaar mee bent gegaan naar het strand. Dit soort compromissen zijn te redelijk, er ontbreekt iets. Ik denk, dat je in privé- situaties, waar je met je levensgezel(len) vele jaren tot overeenstemming wilt komen, je een slag dieper moet gaan.

Zacht op de relatie betekent privé meer dan alleen vriendelijk zijn en redelijke argumenten gebruiken.  Als de één vraagt om naar het strand te gaan en de ander wil naar de stad, wat zijn dan de drie aspecten van die beide wensen?

De inhoud is: ik wil graag naar het strand, resp. naar de stad.
Het relationele aspect is: wij zijn levensgezellen, wij hebben een goede basis samen om eruit te komen.
Het appellerend aspect: ik wel erkend worden; je moet me laten merken dat je rekening met me houdt.
De inhoud van de boodschap hoor je in de gesproken woorden, de beide andere aspecten merk je vooral aan de toon en andere non-verbale signalen.

Het appellerend aspect is de adder onder het gras. Als je kort door de bocht besluit nu naar de stad te gaan omdat je vorig jaar naar het strand bent gegaan, dan komt de erkenning van beiden niet tot zijn recht. Degene die inschikt, hoezeer hij/zij het verstandelijk ook eens is met de (redelijkheid van de) conclusie, is tekort gekomen in de communicatie op het appèl dat hij/zij heeft gedaan. En degene die dit keer zijn/haar zin krijgt, heeft ook niet het gevoel erkend te worden, want hij/zij krijgt alleen een eerlijke deal.

In wezen gaat het niet om de vraag waar je precies naar toe gaat. Het appèl is: ben ik belangrijk voor je? Zie je me met mijn verlangens? Wil je echt naar me luisteren? Dat zijn geen vragen die je makkelijk zo stelt aan elkaar, dus die worden verpakt in het appèl van een vakantiebestemming. Als je de erkenning met elkaar kunt bespreken of aan elkaar kunt laten voelen, dan kom je tot een gedragen besluit.

Ik wens je een heel mooie zomer, waar je ook bent!

Valse bescheidenheid?

Als je om je heen kijkt en luistert, dan zal je opvallen dat sommige mensen het moeilijk vinden om een compliment te ontvangen. Neem dit voorbeeld: Marieke heeft een omvangrijke klus geklaard als projectleider en haar baas geeft haar ten overstaan van collega’s een flink compliment. Hoe reageert ze? “O, maar dat komt doordat iedereen zo goed meewerkte.” 

Is hier sprake van valse bescheidenheid? De kans is groot dat er (ook nog) iets anders aan de hand is.

Marieke maakt het compliment kleiner of zelfs ongedaan door te zeggen dat de omgeving, niet zijzelf, dit succes te weeg heeft gebracht. In de attributietheorie wordt dit externe attributie genoemd. Dit is sociaal psychologisch jargon voor het verschijnsel dat sommige mensen geneigd zijn succes (of iets anders dat gebeurt) toe te schrijven aan externe oorzaken. Dat is jammer, want terwijl je zelfvertrouwen zou kunnen toenemen als je een compliment krijgt bij interne attributie (als je jezelf als oorzaak van het succes ziet), gebeurt dat niet bij externe attributie. En juist mensen met een laag zelfvertrouwen hebben de neiging tot externe attributie van succes.

Had ze dit ook gezegd als ze juist was berispt omdat het project niet zo goed was verlopen?  Waarschijnlijk zou ze falen juist intern attribueren, dus als haar fout zien. Dat gaat vaak samen. Mensen met een wat laag zelfvertrouwen zijn geneigd om falen aan zichzelf te wijten.En daardoor neemt het zelfvertrouwen vervolgens weer af.

Het omgekeerde komt ook voor. Succes juist aan jezelf toeschrijven en falen aan de omstandigheden. “Ik kon er niets aan doen, dat het niet lukte, want niemand werkte mee”. En “Ja, het is een succes geworden, ik heb er hard voor gewerkt”. Je ziet meteen wat dit met iemands zelfvertrouwen doet.

Vrouwen zijn meer geneigd om succes aan de omgeving (gelukkig toeval, anderen) toe te schrijven, mannen juist aan zichzelf.  En omgekeerd, vrouwen wijten falen meer aan zichzelf, mannen aan externe omstandigheden. Anders gezegd, hoewel zowel mannen als vrouwen een laag zelfvertrouwen kunnen hebben, komt dat bij vrouwen meer voor. En (o.a.) door complimenten af te wimpelen, blijft dat ook zo.

Herkenbaar? Probeer dan om een compliment gracieus in ontvangst te nemen. Alsof je een cadeautje uitpakt. Dat is goed voor jou en ook veel leuker voor degene die jou het compliment geeft. Je hoeft alleen maar “dank je wel” te zeggen.

Zwijgen is niet altijd goud

Het is half acht als ik thuis kom na een lange werkdag. In de woonkamer zie ik mijn partner die in zijn favoriete stoel een boek zit te lezen. “Hallo, daar ben ik weer. Heb jij al gegeten?” zeg ik. Hij geeft geen antwoord en blijft lezen. Heel even ben ik verbaasd maar dan snap ik het. Hij is kwaad dat ik zo laat ben en niet heb gebeld. Wat is hij lichtgeraakt!

Zwijgen is ook communiceren. Net als bij elke eenheid van communicatie, zitten daar drie aspecten aan. We nemen onder de loep wat ik opvang van die drie aspecten (al heb ik dat in een flits gedaan, en niet zo expliciet)

• De inhoud, in dit geval dus stilte.
• Het relationele aspect, waarin degene die een boodschap zendt, iets laat merken over de relatie zoals hij die ziet. In dit geval: wij kennen elkaar al heel lang en wij hebben bepaalde omgangsvormen.
• Het appellerend aspect, waarin de zender een appel doet op de ander. In dit geval vang ik het appel op dat ik excuses moet maken voor mijn late komst zonder bericht.

Veel meer dan uit de inhoud van wat gezegd wordt, halen we als ontvangers het relationele en het appellerend aspect uit de non-verbale informatie: de context (de late thuiskomst), de lichaamstaal (blijven lezen) en niet te vergeten onze eigen innerlijke toestand, die je ook tot context zou kunnen rekenen. Bij gesproken woord is ook de toon van groot belang.

Als iemand zwijgt, en de ontvanger dus geen houvast heeft aan de inhoud van het bericht, is de non-verbale  informatie de enige bron van informatie. En die is vrijwel nooit eenduidig. De innerlijke opvattingen van de ontvanger spelen dan vaak een (te) grote rol.

Terwijl ik naar hem toeloop, begin ik met mijn excuses en verdediging: “Sorry, dat ik niet gebeld heb dat ik later was, mijn telefoon was leeg. Maar ik had vanmorgen al gezegd dat ik laat zou zijn.” Ik ben nu bijna bij hem en dan kijkt hij op. En dan zie ik dat hij oordopjes in zijn oren heeft en naar muziek luistert. Hij neem de dopjes uit zijn oren en zegt: “Fijn dat je er bent, het eten is klaar.”

Wat heb ik gedaan? Op basis van zwijgen en doorlezen heb ik de ene conclusie na de andere getrokken: hij doet dit expres, er is dus iets aan de hand, hij zal wel kwaad zijn omdat ik niet gebeld heb, hij verwacht excuses en daarom kijkt hij niet op, hij is een lichtgeraakt type.

Ik ben de inferentieladder opgeklommen. De term komt van het Engelse “to infer” gevolgtrekking maken, concluderen. Ik heb de ene conclusie op de andere gestapeld, zonder te controleren of de feiten waarvan ik uitging wel juist waren geïnterpreteerd. Een bron van misverstanden.

Wat een geluk dat mijn partner oordopjes in zijn oren had, want anders was er een wellicht een onnodige ruzie ontstaan. Als iemand zwijgt (of spreekt), wees voorzichtig met de interpretatie daarvan.