Systemische discriminatie? Nee, bij ons niet… denk ik…

Geraakt door de anti-discriminatie beweging die opnieuw en duidelijk aandacht vraagt, begin je je af te vragen of in jouw organisatie systemische discriminatie is. Je denkt van niet. Je kent jezelf en je medewerkers als ruimdenkend en je hebt geen voorbeelden die je te binnen schieten. Maar systemische discriminatie, indien aanwezig, is niet de optelsom van individuele opvattingen, maar een onopgemerkt deel van de organisatiecultuur. Zou er misschien toch…?

Niets zo praktisch als een goede theorie. De gouden oude theorie van Edgar Schein is bij uitstek geschikt om je vraag te beantwoorden. Schein publiceerde zijn theorie al in de jaren 80 van de vorige eeuw. De cultuur van een organisatie is het geheel van gemeenschappelijke veronderstellingen die de leden van een organisatie hebben, en die is ontstaan uit de wisselwerking tussen de organisatie en diens omgeving. De laatste toevoeging is heel belangrijk: de cultuur is ontstaan om te kunnen overleven als organisatie. Die cultuur wordt wegens succes gehandhaafd. De organisatiecultuur kan worden onderscheiden in drie niveaus.

Het alledaagse niveau is wat je ziet en hoort in je organisatie. Schein noemt dat de laag van de artefacten. Dus de huisstijl, de inrichting van het gebouw, de taal (woordkeus, grappen, formaliteit) van de mensen, de procedures die men volgt, de organisatiestructuur, de kleding op het werk, etc.

Het tweede niveau is het niveau van de opvattingen en waarden die je expliciet aanhangt. Veel organisaties hebben een missie, een visie, een personeelsbeleid, allemaal onderwerpen waarover men een opvatting en een streven heeft vastgelegd.

Het derde niveau zijn de opvattingen die je onbewust en vanzelfsprekend deelt. Schein noemt dit de “basic assumptions” van de organisatie. Een groot deel daarvan zijn tevens “algemeen aanvaard” in de omgeving waar de organisatie zich bevindt. Zonder erover te spreken, neemt iedereen aan dat men wel ongeveer hetzelfde denkt en voelt over deze basis aannames. Jij denkt bijvoorbeeld dat iedereen in jouw organisatie het vanzelfsprekend vindt om niet te discrimineren.

Als je wilt weten of jouw organisatie een inclusieve, niet discriminerende cultuur heeft, onderzoek dan deze drie niveaus en of ze onderling consistent zijn. Dat kun je het best doen onder begeleiding van een buitenstaander. Immers je weet niet wat jullie onbewust vinden, het is je blinde vlek. Neem de vraag aan het begin: bij ons is toch geen discriminatie? Het antwoord vind je als volgt:

In het personeelsbeleid streef je expliciet naar diversiteit. In de advertenties voor nieuw personeel staat een foto van vrolijke collega’s: vijf wit, één zwart, vier mannen, twee vrouwen. Dus op het niveau van de artefacten en op het tweede niveau ziet het er goed uit. In het personeelsbeleid en in de advertentie staat ook:

Wij geloven in teamwerk, samen maken wij ons werk tot een succes. Als dan de kritische vragen worden gesteld om achter het derde niveau te komen, dan blijken er “basic assumptions” te bestaan die strijdig zijn met je expliciete streven naar diversiteit, bijvoorbeeld: “een hecht team ontstaat als je veel gemeenschappelijk hebt” en “never change a winning team” en “je kunt maar beter op zeker spelen in de moeilijke markt waarin wij opereren”. De inclusieve cultuur is er dus wel, maar onder voorwaarden: Wij zijn een hecht team, waar iedereen geacht wordt op eenzelfde manier de schouders eronder te zetten.

Dit is dus het antwoord op je vraag: jullie discrimineren niet op ras of sekse, integendeel, zolang iedereen maar bij het team past, dus“one of the (white) guys” is. De ene zwarte en de twee vrouwen in de advertentie zijn “tokens”, waarover ik eerder schreef. Als je dit eenmaal hebt ontdekt, dan komt de vraag of je die cultuur wilt veranderen en wat dat zou kunnen opleveren.

E.H. Schein, Organizational Culture and leadership

Advertisement

Anders kijken, anders doen

Op een dag werd ik heel kwaad. In die tijd bedacht en kookte ik elke avond een gezonde maaltijd voor mijn man en vier kinderen. Wat ik ook bedacht, altijd vond wel iemand iets niet lekker. In plaats van een gezellige maaltijd werd het een opgave. Op een dag werd ik zo kwaad, dat ik wegliep met de uitroep: “Jullie nemen maar een kok!”

Op mijn kamer kwam ik tot bedaren en bedacht dat een kok toch niet de oplossing was. We hadden hier een paar problemen bij elkaar: ik moest elke dag verzinnen wat we aten en vervolgens koken. De gezinsleden moesten eten wat de pot schafte en dat vonden ze niet lekker. Misschien konden we het ene probleem met het andere oplossen.

Het is vaak makkelijker om verscheidene problemen samen op te lossen, dan elk apart. Wat daarvoor nodig is, is anders naar hetzelfde kijken ofwel wisselen van perspectief. Hoe doe je dat? Een recept ervoor bestaat niet, het lijkt een beetje op een cryptogram oplossen. Ineens zie je het anders. Maar er zijn wel hulpmiddelen. Kijk eerst eens vanuit iemand anders positie naar de situatie: wat ziet een kind aan tafel? Een bord eten waar hij geen trek in heeft en zijn moeder met een stuurs gezicht als hij dat eerlijk zegt.

Als je daarna uitzoomt, van een afstand kijkt, zie je hetzelfde anders. In plaats van de één wil dit, de ander dat en ik moet alles oplossen, zag ik ineens: we willen allemaal lekker eten in een gezellige sfeer en hebben er allemaal de pest in dat dat niet lukt. In dit geval werd het perspectief: ik ben de moeder en moet voor de gezonde maaltijd zorgen die bovendien iedereen lekker vindt veranderd in:  de maaltijd is belangrijk voor ons allemaal en dus ook ieders verantwoordelijkheid.

Ik liep weer naar beneden, waar iedereen beduusd aan tafel zat. Ik stelde het volgende voor: elk van ons zessen verzint één dag per week wat we eten, maar wel van de schijf van vijf. Snackbar- voedsel hoort daar niet bij, dat eten we een keer per 14 dagen, zonder groenten. Ik kook wat iedereen kiest, vanaf 15 jaar doe je zelf inkopen en kookt met mijn hulp. Mijn voorstel werd aangenomen.

Het was even wennen, maar het werkte geweldig. De kinderen leerden wat gezond eten was, ik hoefde niet meer alles alleen te doen. Uiteindelijk konden ze allemaal koken toen ze het huis uitgingen. Op een dag kookte ik weer iets dat iemand niet lekker vond. De jongste nam het voor me op: “Het is Mamma’s dag, zij mag vandaag zeggen wat we eten.”

Wisseling van perspectief doet een beroep op je creativiteit. Bruikbaar in werk èn privé.

Dan hoeft het voor mij niet meer, ze bekijken het maar

Soms kun je zo kwaad en tegelijk verdrietig worden in een bijeenkomst, dat je je volledig verlamd voelt. Zoals de teamleider die een teambijeenkomst leidde, waar besloten moest worden over een experiment. Zouden ze het experiment omzetten in beleid met zijn allen? Degene die het experiment had uitgevoerd hield een enthousiast verhaal. Het sloeg echter volledig dood tegen de kritische vragen van de andere aanwezigen. Ze hadden er duidelijk geen zin in.

De teamleider werd bestormd door allerlei gedachten. Hoe konden de teamleden zo negatief zijn? Ze zagen ook nooit het belang in van vernieuwing. Terwijl het voortbestaan van hun organisatie ervan afhangt! Zij had het zo zorgvuldig aangepakt en nu lieten ze haar  in de steek. Ze kreeg tranen in haar ogen, zowel van woede als van verdriet. Ze kon niet meer adequaat de vergadering leiden en haar collega moest het van haar overnemen. Ook daarover had ze boze gedachten: waarom had ze dit niet zien aankomen? Ze wist toch dat deze mensen gauw bang zijn voor vernieuwing? Wat een sukkel was ze toch! Ze werd hoe langer hoe emotioneler.

Een gebeurtenis roept gedachten op en die gedachten veroorzaken een gevoel.  Dus niet de gebeurtenis roept het gevoel op, maar de gedachten die in je opkomen bij de gebeurtenis roepen het gevoel op.

Als je andere gedachten zou kunnen krijgen bij de gebeurtenis, zou je gevoel erover ook anders zijn.  De kunst is om  je af te vragen of de gedachten wel reëel zijn. Zien deze mensen nooit het belang in van vernieuwing? Nou, vaak wel, maar niet altijd: nu dus niet. Lieten ze haar echt in de steek? Nee, ze kwamen op voor hun eigen belang; dat hoefde niet tegen haar gericht te zijn. Was ze een sukkel omdat ze dit niet zag aankomen? Nou, deze keer zag  ze het niet voldoende aankomen, maar meestal voorziet ze dit soort dingen wel. Ze weet ook wel wat ze nu vervolgens moet doen.

Terwijl je eerst verlamd was van woede en verdriet, zie je nu in dat jouw wereld niet vergaat. Je bent wel teleurgesteld –  dat gevoel moet je verdragen – maar meer is het niet. Oftewel: verander de gedachten en je gevoel verandert mee. Daarna ontstaat ruimte voor adequaat gedrag.

Dit klinkt makkelijk, maar  dat is het niet en het lukt ook niet meteen.  De gedachte is er niet zomaar;  het is vaak wat we noemen een  “verborgen bestuurder”. Dat is een oordeel, gebod of verbod voor jezelf, dat je al jaren met je meedraagt. De teamleider in het voorbeeld heeft de (onbewuste) opvatting dat ze perfect moet zijn, dus in deze situatie alles moet voorzien.  Het kost echt vele keren je gedachten uitdagen voordat je erin slaagt ook ter plekke de verborgen bestuurder te omzeilen.

Is dit patroon herkenbaar voor je en wil je dit voor jezelf verder exploreren? Neem contact op voor een gratis gesprek. Dit is een aanbod voor (maximaal 3) personen onder de 40 jaar.   www.marcella-blok.nl       Wil je meer lezen? Albert Ellis/Wouter Backx, Moeten maakt gek (Anbo, 2013) 

Wie heeft het voor het zeggen?

In Nederland werkt autoritair leiderschap niet bij professionals. Vaak wordt van professionals verwacht dat ze samenwerken in teams. Dat ontaardt niet zelden in een enorme vergaderdruk omdat onduidelijk is hoe ze samen tot besluiten moeten komen.  

Neem een sectie van vakgenoten in een school voor voortgezet onderwijs. Zij hebben veel besluiten samen te nemen, zoals welke lesmethode zullen we gebruiken? Hoe zorgen we voor doorlopende leerlijnen door de jaren heen? Hoe toetsen we de leerlingen? De besluiten beïnvloeden het werk van elke leraar èn de kwaliteit van het onderwijs als geheel.

Er wordt min of meer bij meerderheid van stemmen beslist of men blijft praten tot men het eens is (unanimiteit). Geen van beide werkt goed. Meerderheid van stemmen heeft vaak tot gevolg dat tegenstanders het besluit niet uitvoeren of dat men voordat het besluit goed en wel in werking is, al weer voorstelt nieuw beleid te maken. En unanimiteit bereiken duurt eindeloos, tot mensen meegaan in een compromis dat niemand echt bevalt. Hieronder geef ik enkele vuistregels voor besluitvorming in een team van gelijken, met een primus inter pares.

Maak bij het nemen van besluiten onderscheid tussen beleid (of plan) formuleren en vaststellen en beleid uitvoeren. Alle vragen in het voorbeeld van de sectie betreffen het formuleren en vaststellen van beleid. In deze fase is consent van groot belang, omdat anders het risico bestaat dan mensen weliswaar “ ja” hebben gezegd, maar er niet achter staan en in praktijk “nee” doen.

Consent wil zeggen dat de minderheid, die ziet dat hij de minderheid vormt, bereid is het meerderheidsstandpunt te dragen, zonder dat deze minderheid zijn mening hoeft te wijzigen. Dus:”Ik blijf het een slecht idee vinden, maar ik zal het met volle inzet uitvoeren.”Om zo ver te kunnen komen, is zorgvuldige meningsvorming nodig. Als zich een minderheid aftekent, zal de meerderheid eerst goed moeten luisteren om te zien of er een aanpassing mogelijk is in het voorgenomen besluit om aan de bezwaren van de minderheid tegemoet te komen.

Zorg vooraf voor een uitweg als consent toch niet haalbaar is. Dat betekent dat iemand van het team als geheel het recht krijgt om een besluit te nemen als consent niet bereikt wordt doordat een minderheid tegen blijft. Dat moet natuurlijk vooraf worden bepaald, want tijdens een impasse zou er ook een impasse ontstaan wie dat deze bevoegdheid krijgt. Dat is de primus inter pares, die voor een periode of voor een langere tijd door het team kan worden aangewezen.

Als het besluit is genomen, d.w.z. het beleid is bepaald, geef dan mandaat aan de uitvoerders. Als eenmaal een besluit is gevallen en iemand (of iedereen) neemt de uitvoering op zich, geef dan de vrije hand in zaken die hij/zij tegenkomt bij de uitvoering, zolang die binnen het afgesproken beleid blijven.

Dan is het uitvoeren van het vastgestelde beleid namens een team een plezierige opdracht en voor de anderen geen kopzorg.

Vraagverlegenheid

In een eerdere blog[1] kwam ter sprake dat het niet alleen zaliger maar ook makkelijker is hulp te geven dan te erom te vragen. Toch is vragen niet altijd moeilijk. Hoe zit dat precies? Wanneer is vragen moeilijk en wanneer kun je tamelijk makkelijk hulp vragen? In onze groep van Grand Dessert[2], waarover ik eerder schreef, zijn we bij onszelf te rade gegaan om hierin meer inzicht te krijgen. Ieder van ons noemde voorbeelden van situaties of vragen die we lastig vonden. Door de situaties uit te spelen, leerden we wat de “plek der moeite” bij ieder van ons is. Onze inzichten beschrijf ik in deze blog.

“Ik ben geen klusser in huis, dus dat vraag ik aan een goede vriend, die dat wel kan.” Als volwassene is je zelfbeeld wel duidelijk voor je. Je kunt niet alles en daar heb je geen moeite meer mee. Het ontbrekende vragen is dan niet zo moeilijk. Bovendien zit in deze zin verpakt dat je makkelijk vraagt aan “een goede vriend”, aannemende dat hij andersom ook aan jou zal vragen wat jij goed kunt en hij niet. De relatie is in evenwicht, wederkerig.

Het tegenovergestelde blijkt precies de plek der moeite te zijn: vragen wat je volgens je zelfbeeld zelf zou moeten kunnen, vinden we moeilijk. Je kent jezelf als iemand die haar eigen boontjes dopt. Je doet je eigen huishouden, al dan niet met een partner. Als je tijdelijk ziek bent, dan lukt vragen nog wel. Je hoeft je zelfbeeld immers niet aan te passen. Je kunt tijdelijk je huishouden niet doen, maar straks weer wel. Vraagverlegenheid treedt vooral op als je je zelfbeeld moet aanpassen: voortaan ben ik iemand, die niet … (bijv. op een trapje ramen zemen) in haar eigen huishouden kan doen. Vaak zie je dat mensen een omweg zoeken om niet te hoeven vragen: liever vuile ramen dan je buurvrouw vragen deze te lappen.

Als je de tijd hebt, dan lukt het wel om je zelfbeeld aan te passen. Er gaat een – kleiner of groter – rouwproces mee gepaard: ik kan niet meer… en dus moet ik dat vragen. Het lastige van ouder of chronisch ziek worden is, dat je nauwelijks de tijd krijgt voor het rouwproces en de aanpassing van je zelfbeeld: al gauw is er nog iets dat je voortaan niet meer kunt, en nog iets, en nog iets, en de acceptatie ervan kun je niet bijbenen. Je bent dus genoodzaakt vaker die heel moeilijke vraag te stellen: “Kun jij dit voortaan voor mij doen, want ik kan dat – waarschijnlijk – nooit meer.”

Daarmee verandert de relatie met degene aan wie je de vraag stelt. Daar waar je eerst wederkerigheid veronderstelde, wordt die minder vanzelfsprekend. Degene aan wie je dat vraagt, bijvoorbeeld de goede vriend, kan daar ook moeite mee hebben: “Dat kun je toch wel zelf?” Soms veranderen de rollen zelfs helemaal: de moeder wordt afhankelijk van een dochter. Ook bij degene aan wie de vraag gesteld wordt, vindt een (kleiner of groter) rouwproces plaats: je grote sterke, zelfstandige partner/vriendin/moeder is er niet meer.

Dan vragen we liever een professional. Daar is wederkerigheid niet nodig, want de professional wordt beloond met een salaris. Veel liever dan je dochter of je buurvrouw, vraag je een instantie, je verzekering of de overheid om hulp. Dat zouden we wel willen, maar die vlieger gaat niet op: de WMO[3] eist van je dat je eerst je naasten om hulp vraagt voordat je betaalde zorg krijgt.

Dit zijn de inzichten die wij samen opdeden. Zijn ze herkenbaar? Helpt uitgestelde wederkerigheid om die moeilijke vragen toch te stellen? En wat speelt nog meer naar jouw idee bij vraagverlegenheid?

[1] Uitgestelde wederkerigheid, september 2015

[2] De kunst van het ouder worden, april 2016

[3] Wet Maatschappelijke Ondersteuning

Idealen en illusies

Wij, van de tweede feministische golf, wij wilden een flinke stap voorwaarts maken in de ontwikkeling van de maatschappij. Een maatschappij waarin vrouwen en mannen gelijkwaardig zouden zijn. En dat probeerden we vooral ook voor te leven. In de omgang met onze collega’s en in de opvoeding van onze kinderen. Grote idealen, die deels bereikt zijn maar deels ook illusies zijn gebleken.

Mijn beroep, organisatie-adviseur, was eind jaren ‘70 een mannenberoep. Ik had er onderzoek naar gedaan, als afronding van mijn studie: 99% mannen, 1 % vrouwen. Daarmee waren wij vrouwen tokens, eenlingen en uitzondering in onze werkomgeving, met alle voor- en nadelen van dien, die ik twee vorige blogs heb beschreven. [i]

Thuis probeerde ik twee kleine jongens  met minder vooroordelen over mannen en vrouwen groot te brengen. Bij het voorlezen van verhaaltjes van Jip en Janneke, zette ik een kruisje bij alle hoofdstukken waar ik Jip en Janneke verwisselde, want Janneke was altijd bang en bezorgd en Jip altijd moedig en roekeloos. En uiteraard leefden wij voor dat Pappa en Mamma allebei werkten en allebei om en om thuis waren. Naar rato van ons inkomen deelden we onze financiën.

Op de speelzaal waar de oudste naartoe ging, hield de leidster kringgesprekken met de peuters. Op een dag vroeg ze of de kinderen wisten waar de Pappa’s en Mamma’s waren. Ja, dat wisten de kinderen. Die waren naar hun werk. Soms wisten ze zelfs wat voor soort werk dat was. Waarom waren de Pappa’s naar hun werk? Alle kinderen wisten het: “Om geld te verdienen.” En waarom waren de Mamma’s naar hun werk? Grote aarzeling, geen antwoord. Tja, waarom? Eén kind opperde: “Misschien omdat ze het leuk vindt?”

De conclusie was helaas duidelijk: Pappa’s verdienen geld en Mamma’s zijn zich aan het ontplooien. Op voor mij raadselachtige wijze hadden we dat duidelijk gemaakt aan onze peuters. Ik moest er wel om lachen, maar vond het ook om te huilen.

Het bleek dus een illusie, dat je in één generatie een grote verandering kunt bewerkstelligen. Wel kun je streven naar een nieuwe ontwikkeling. Nadat ik dit had geaccepteerd, bleek het ook veel positiefs te brengen: ik was meer ontspannen en realistischer in de opvoeding van mijn kinderen.

Geldt ditzelfde niet ook voor integratie? In één generatie lukt het niet, maar je moet wel in elke generatie blijven streven om vorderingen te maken.

 

 [i]  “Jij bent een uitzondering” en “Gefeliciteerd, jij bent een uitzondering”

 

 

 

 

 

Rite de passage

Elk jaar eind mei hangen overal in Nederland de boekentassen bij de vlaggen; niet alleen een aankondiging van een geslaagd eindexamen, maar symbolisch ook de overgang van schoolkind naar student of werkende.

Elke grote of kleine groep kent zijn eigen rituelen. In een gezin bestaan vaak rituelen rond de verjaardag van een kind: slingers, taart en een partijtje. In de hele wereld hebben we rituelen rond Oud en Nieuw. Veel rituelen hebben de functie van het markeren van de overgang van de ene (oude) situatie naar een andere (nieuwe), de z.g. “rite de passage”.

Een ritueel geeft houvast. Je weet waar je bent in je ontwikkeling en je kunt je makkelijker houden aan de beloften die je daarbij doet. Soms doe je zo’n belofte hardop, ten overstaan van getuigen, zoals een huwelijksbelofte. Soms is zo’n belofte heel impliciet, zoals bij de boekentas. Je belooft als jongere (zonder woorden) dat je veel zelfstandiger zult zijn, je eigen boontjes zult doppen. En als ouders beloof je dat je je kind meer vrijheid en eigen verantwoordelijkheid zult laten.

Rituelen helpen je door moeilijke emoties heen. Overal ter wereld hebben mensen hun eigen rituelen rondom de dood. De enorme emoties die daarmee gepaard gaan, worden door rituelen een beetje in banen geleid. Er is plek om de emoties te uiten, maar wel op een bepaalde manier. In de ene cultuur komen klaagvrouwen hardop huilen, in de andere cultuur wordt door sprekers het leven van de overledene in herinnering gebracht. Onder Nederlanders zijn die rituelen kleiner geworden: ze zijn nu beperkt tot een begrafenis- of herdenkingsbijeenkomst. Vroeger kon je aan de kleding van de naasten zien dat ze nog in de zware rouw en daarna nog een (paar) jaar in de lichte rouw waren. Dan kon je daarmee rekening houden. Hoe lastig het nu is zonder die rituelen, kun je merken aan de veel vóorkomende onhandigheid van omstanders in de omgang met rouwenden.

Rituelen veranderen als de maatschappij verandert. Tot voor kort brachten de meeste mensen hun hele carrière in loondienst door, soms wel 40 jaar bij dezelfde werkgever. Pensioen en AOW kwamen steevast in de maand dat je 65 werd. Het ritueel was een receptie met een cadeau en een toespraak van de baas. Tegenwoordig zijn de verbindingen veel korter en vaak ook free-lance. Bovendien is de pensioenleeftijd niet meer vast bij 65 jaar. Wanneer en hoe ga je als free-lancer dan met pensioen? Of ga je maar door totdat je geen opdrachten meer krijgt?

De kracht van een ritueel ligt in de voorspelbaarheid van de vorm en het gebruik van symbolen. Als je dat weet, kun je binnen je eigen groep zelf nieuwe rituelen maken. Als je gebruik maakt van symbolen die al bestaan en je maakt de vorm voorspelbaar door die aan te kondigen, dan kun je je eigen ritueel maken.

Precies dat ben ik  dan ook van plan. Per 1 december 2016 stuur ik mezelf met pensioen en ik verheug me nu al op het ritueel dat ik ervoor heb bedacht.

De voetangels en klemmen van een cadeau

Veel vaker dan vroeger ga ik nu om met mensen uit een andere, niet-westerse, cultuur. Dat veroorzaakt soms pijnlijke misverstanden omdat de ene cultuur nu eenmaal verschilt van de andere. Zo heb ik een logé geen cadeau gegeven bij vertrek, omdat dat bij ons niet de gewoonte is, waarmee ik in haar cultuur de boodschap heb gegeven, dat ik haar liever niet meer wilde zien, hetgeen uiteraard helemaal niet mijn bedoeling was. Door deze gebeurtenis ben ik gaan nadenken hoe ingewikkeld onze gewoonten zijn rondom cadeaus. In deze blog vertel ik hoe ik denk dat het werkt. Een cadeau is een impliciete boodschap om de relatie tussen gever en ontvanger te definiëren, te bevestigen en/of te herstellen.

We weten bij welke gelegenheden we een cadeau moeten geven. Huwelijk, geboorte, afstuderen: de mijlpalen in het leven zijn aanleiding voor een cadeau.
Een verjaardag is een gelegenheid om een cadeau te geven, althans als je bent uitgenodigd. We vinden i.h.a. dat mensen zelf mogen weten of ze hun verjaardag vieren of niet en met wie. Worden we niet uitgenodigd, dan geven we geen cadeau; we sturen wellicht een kaart of een e-mail of helemaal niets. In sommige families echter hoor je altijd op alle verjaardagen aanwezig te zijn en dus ook een cadeau mee te brengen. Bij kroongetallen (18, een tiental, 65) geven we soms een duurder cadeau dan bij zomaar een getal (16, 43).

We zorgen ervoor dat de relatie evenwichtig blijft. Een cadeau mag niet te groot en niet te klein zijn, dat wil zeggen niet te duur of te goedkoop. Soms betekent evenwichtig: we dienen elkaar ongeveer hetzelfde te geven. Als je te eten bent gevraagd bij een vriend, breng je een bos bloemen of een fles wijn mee maar geen duur boek. Dat zou hem in verlegenheid brengen en hij zou zich verplicht kunnen voelen dat terug te doen als hij bij jou komt eten.

Bij een verjaarscadeau is dat weer anders. Evenwicht tussen ouders en kinderen is niet een financiële gelijkheid. Ouders geven hun kinderen vaak duurdere cadeaus. Het heeft te maken met hoe na we elkaar zijn maar ook met financiële draagkracht: van het kind wordt geen duur cadeau terug verwacht. Vrienden onderling letten wel weer op het financiële evenwicht. We gaan soms zelfs zo ver, dat als een cadeau er te duur uitziet, we ons haasten toe te lichten dat het niet zoveel heeft gekost. Te goedkoop is echter ook niet goed.

We houden rekening met wat de ontvanger graag krijgt. We vragen de jarige naar een verlanglijst, of we bedenken zelf wat de ontvanger wil hebben. Dat vergroot de waarde van het cadeau minstens zozeer als de prijs ervan. Wie stad en land heeft afgezocht voor net dat ene ding dat iemand graag wil hebben, geeft een cadeau de betekenis “wij zijn elkaar zeer na, dat zie je daaraan, dat ik weet wat je graag wilt en de moeite doe om dat te verkrijgen”. Een cadeau dat aan dat criterium voldoet kan soms zelfs tweedehands zijn.

We weten het juiste moment waarop je het cadeau geeft en uitpakt. In mijn naaste omgeving geef je een cadeau tamelijk direct na binnenkomst en de ontvanger pakt het direct uit. Maar dat is niet overal zo. Op een kinderpartijtje wordt soms een moment gekozen om alle cadeaus na elkaar te geven en zo aandacht te creëren voor wat de vriendjes hebben meegebracht. En in sommige streken word je geacht eerst een gesprek te voeren en dan pas, min of meer terloops, het cadeau tevoorschijn te halen.

Vaak wordt gezegd dat wij in Nederland zo duidelijk en direct zijn. Niet dus, waar het cadeaus betreft. Het is een heel ingewikkeld spel en ik kan me voorstellen dat het voor nieuwkomers lastig is om erachter te komen hoe het werkt. Klopt mijn beschrijving met jouw opvattingen en ervaringen?

Hoe krijg je de vakantie die je toekomt?

Je hebt zojuist gehoord dat je de baan kunt krijgen die je wilde hebben. Nu alleen nog het arbeidsvoorwaardengesprek. Veel vrouwen slepen er minder uit dan hun mannelijke collega’s met dezelfde ervaring en opleiding. En wat te zeggen van het vakantierooster? Wie krijgt altijd net de weken die jij ook had willen hebben? Kortom, de kunst van het onderhandelen heb je hard nodig in je werk.

Zacht op de relatie, hard op de inhoud. Vrijwel iedereen kent dit principe van goed onderhandelen in al die gevallen, waarin je met degene met wie je onderhandelt een goede relatie wilt behouden, maar toch het beste eruit wilt halen. Het beste betekent hier: beide partijen moeten na afloop het gevoel hebben dat ze er goed uitgekomen zijn. Dus je hebt niet de intentie om de ander erin te luizen te eigen bate (dat kun je alleen doen als je slechts eenmaal met iemand onderhandelt bijvoorbeeld over de prijs voor een tweedehands auto).

Stel je moet met een collega zes schoolvakantieweken verdelen, want altijd moet één van jullie aanwezig zijn. Je wilt allebei liefst 4 weken aaneengesloten weg. Drie weken ieder is erg eerlijk, maar geen van beiden heeft wat ze wil. Iedere dag die de één extra krijgt, gaat ten koste van de ander. Zo denken en dan loven en bieden heet distributief onderhandelen. Er is één hoeveelheid die verdeeld moet worden. Het is effectiever om te zoeken naar een andere manier van onderhandelen:

Vergroot de hoeveelheid die verdeeld moet worden door onderwerpen toe te voegen. Dat wordt integratief onderhandelen genoemd. Om te bedenken wat zinvol is om toe te voegen, moet je je verdiepen in de belangen die beide partijen hebben. Deze belangen liggen onder de eisen die ze stellen of standpunten die zij innemen. Zo kan het zijn, dat één van de partijen weliswaar in de zomer  graag vier weken weg wil, maar nog meer belang heeft om met Kerst thuis te zijn. Als dit voor jou nu net niet zo belangrijk is, heb je de te verdelen hoeveelheid vergroot met iets dat jou weinig kost en de ander veel oplevert: ik ga vier weken in de zomer en jij maar twee, maar daartegenover zal ik de hele kerstvakantie aanwezig zijn. We hebben een win-win situatie gecreëerd zeggen we dan.

Een goede voorbereiding is het halve werk. Als je tevoren goed in kaart brengt wat jouw eigen belangen zijn en wat vermoedelijk de belangen van de ander zijn, dan kun je meer voorstellen inbrengen die integratief werken. Je kunt dan ook onderzoeken of er eigenlijk wel ruimte is voor onderhandelen. Als – in ons voorbeeld – beiden beslist minimaal 3,5 week weg willen, kunnen ze allebei wel bereid zijn iets in de leveren, maar dan is er feitelijk geen ruimte voor onderhandelen.

Integratief onderhandelen is goed toepasbaar in zakelijke relaties. In privé situaties is meer nodig. Lees daarover mijn blog van vorige zomer: Hoe besluit je waarheen je met vakantie gaat? 

Een goed handboek over onderhandelen is: J. Linnemann en A. Broere: Scherp onderhandelen zonder bot te zijn. ISBN 978-90-8965-066-5

Een goed gesprek – vervolg

In de vorige blog heb ik de eerste stappen voor het voeren van een goed gesprek genoemd. Maar soms loopt een gesprek zo slecht dat alleen een agendavoorstel niet genoeg is om het vlot te trekken. De ander blijft maar zijn eigen standpunten herhalen, je wordt onvoldoende gehoord. Of het gesprek blijft veel te oppervlakkig naar je zin. Laten we aannemen dat de jonge man zijn baas heeft verteld waar hij in zijn werk zo’n moeite mee heeft, maar de baas wuift het weg. “Och nee, dat gebeurt overal, dat is toch niet zo’n probleem, zo doen we het al jaren”: dat soort argumenten. Wat kan de jonge man dan doen, als hij niet wil opgeven? Hij moet tijdelijk uit de inhoud (het onderwerp zelf) en over het gesprek iets zeggen. Dat werkt krachtig.

Hij kan zijn gevoelens uiten of die van zijn baas verwoorden. Het gaat dan over de gevoelens die tijdens het gesprek spelen, niet over gevoelens die de jonge man had toen hij in zijn werk het probleem ervoer. Hij kan bijvoorbeeld zeggen: “Ik word helemaal moedeloos van dit gesprek.” Of hij kan onder woorden brengen wat hij denkt dat zijn baas voelt, op grond van de toon van diens opmerkingen. “Je klinkt behoorlijk kwaad, klopt dat?” Heel verstandig dat de jonge man er een vraag van maakt. Als je iemands gevoelens raak verwoordt, brengt dat het gesprek ineens een stuk verder, maar als je ernaast zit, brengt het je verder van huis. Door een vraag ervan te maken, klinkt het voorzichtig en dat verkleint het risico. Soms kun je een gedeeld gevoel benoemen: “We zijn allebei enorm kwaad”.

Veiliger en heel effectief is een opmerking over de interactie tijdens het gesprek. Je benoemt wat er gebeurt, je benoemt dus het vastlopen van het gesprek op een heel bepaalde manier. Je beschrijft wat er tijdens dit gesprek tussen jullie gebeurt, wat de een doet en wat de ander doet. In dit voorbeeld kan de jonge man zeggen: “Ik breng steeds naar voren wat ik als probleem zie en jij ontkent elk probleem vervolgens.” De kunst is om dit heel feitelijk te doen, niet je ergernis of interpretatie erbij te geven. Als je daarna een stilte laat vallen, dan wordt de ander uitgenodigd om ook even over het gesprek (dus niet in de inhoud) te reageren, wat hij ziet gebeuren. Je kunt je interactieopmerking nog versterken door er een (agenda)voorstel aan te koppelen. Of je kunt het in “wij”termen doen: “we praten om de beurt maar we komen geen stap verder”.

Als het vastgelopen gesprek weer vlot getrokken is, kun je verder over de inhoud. Want het gaat er tenslotte om dat je je onderwerp op tafel hebt en houdt. Vanzelfsprekend doet je gesprekspartner hetzelfde. Bij SIOO in de basisopleiding voor adviseurs noemden we dit wel “samen dansen op een dansvloer”. Het schema hieronder is de dansvloer en je beweegt je allebei van het ene hokje naar het ander.