Moeder als manager

In mijn vorige drie blogs over gezinnen met kinderen en werkende partners, heb ik het opvoeden en het huishouden als één full time taak beschouwd. In deze  vierde en voorlopig laatste blog belicht ik een belangrijk aspect daarvan, namelijk het management van het gezin. Zelfs als ze beiden vier dagen werken, is moeder de vrouw veelal niet geneigd het management te delen. Zij houdt het overzicht, signaleert, regelt, instrueert, plant.

Management in een gezin is een taak zonder begin en einde, het is er 24/7. Het is als een volcontinudienst zonder ploegenstelsel.

De manier waarop gesproken wordt over de taakverdeling laat zien dat het management bij de moeder ligt. Voor iedereen is een deeltaak: Papadag, Oma-en-Opa-dag, de crêchedag, de schooldag. Maar mamadag?  De hits op internet gaan vooral over Moederdag… Als je wilt dat dit verandert, let dan op je woorden, want ze sturen je gedachten (en van iedereen in het gezin). Dus Pappa past niet op, Pappa is er en zorgt voor alles wat er gedaan moet worden.

Als je toch graag zelf het management doet, doe het dan ook efficiënt. Gebruik de managementtechnieken[1], die ook gelden waar betaald gewerkt wordt, om het draaiend houden van je gezin te stroomlijnen. Een gezin is in veel opzichten een sociale onderneming.

Het begint ermee dat je je focus kiest.  Waar ben je van en waarvan niet? Dat is vergelijkbaar met wat een onderneming doet: wat is mijn core business? Bespreek als partners je visie wat je belangrijk vindt in je gezin; dat doe je al impliciet maar expliciteren helpt. Een gezin kan op heel veel manieren gestalte krijgen. Bij de één is het een zoete inval,  bij de ander wordt veel muziek gemaakt, bij de derde is het huis netjes en schoon op elk moment van de dag. Als je weet wat je echt belangrijk vindt, hou je daar dan ook aan. Dat scheelt enorm veel schuldgevoel, want al het andere is dus niet van toepassing. Bij de zoete inval kan het niet altijd netjes zijn, wie veel tijd steekt in (samen) musiceren kan niet rust en stilte in huis hebben.  Toen mijn vader met mijn moeder trouwde, zei hij: “Bij mijn moeder mocht altijd alles, ik hoop dat dat bij ons ook kan.” Niet letterlijk natuurlijk, maar in de zin dat er altijd mensen/kinderen konden blijven eten of slapen en initiatieven van de gezinsleden werden aangemoedigd. Deze slogan heb ik mijn hele kindertijd gehoord en mijn ouders hebben het samen waar gemaakt.

Betrek je gezinsleden bij zaken die niet goed gaan. Kinderen, net als mensen op het werk, willen wel veranderen maar niet veranderd worden. Om van je partner maar niet te spreken. Als er altijd vuile was rondslingert, blijf die dan niet zelf opruimen met een steeds slechter wordend humeur. Stel het aan de orde en je zult verbaasd staan van de creatieve oplossingen.

Het helpt zelfs om je gezinsleden af en toe als klanten te beschouwen. De klant is geen koning, het is niet “U vraagt, wij draaien”. Maar je wilt je klanten wel tevreden houden. De maaltijd is een mooi voorbeeld van hoe elke klant iets anders wil. Je gaat uiteraard niet vier maaltijden koken. Maar er zijn wel creatieve vormen waardoor er voor elk wat wils is. Zo heb ik een “pastatafel” ontwikkeld, vergelijkbaar met “rijsttafel”. De pasta is in één schaal, alle dingen die je erin of erbij zou kunnen doen, staan in aparte schaaltjes op tafel: geraspte kaas, tomatensaus, geruld gekruid gehakt, gesneden basilicum, gebakken champignons etc.

Ook bij efficiënt management blijft een gezin met twee werkkringen en twee kinderen een hectisch geheel. Af en toe is de manager dan ook over haar toeren. Misschien heb je dan iets aan de tips in mijn blogs “Spitsuur van het leven”.

 

[1] Ik heb een oud boekje: “Mevrouw als manager”, geschreven door Christiane Collange. Het is humoristisch en het brengt je op ideeën. Nog antiquarisch verkrijgbaar.

Advertisement

Eerlijk zullen we alles delen

Dit is de derde blog in een serie van vier over de combinatie van een gezin en betaald werk.

Zolang er een kind onder de 6 jaar is, zijn de opvoeding en het huishouden samen een full time taak. Het verdienen van een inkomen is dat ook. Twee full time taken voor twee mensen kunnen op elke gewenste manier worden verdeeld. Zodra echter meer dan 1 werkweek betaald gewerkt wordt, overstijgt dat de beschikbare tijd. Die moet dus gekocht en betaald worden (door opvang, huishoudelijke hulp etc.)

Bij veel paren is het bedrag dat vader per uur buitenshuis kan verdienen hoger dan wat moeder per uur kan verdienen.[1] Dit leidt dan tot de financieel voordelige verdeling van buitenshuis en binnenshuis werken waarbij vader veel meer uren betaald werkt dan moeder. De roemruchte 1,5 inkomen situatie. Of nog sterker, er wordt gesteld: “Ga jij maar niet werken, want wat je verdient, gaat toch (grotendeels) op aan vergoeding voor kinderopvang/huishouden.”

Dit is niet eerlijk delen, dit is zoveel mogelijk verdienen als economische eenheid (gezin). Indirect verdient moeder nu ook evenveel als vader: immers zij doet de full time taak die niet rechtstreeks met geld wordt beloond, waardoor vader zijn uren kan werken.

Wat is wel eerlijk delen? Er is één taak,  die 40 uren werk vergt verspreid over 24/7, maar niets handje contantje oplevert. Het is echter een heel belangrijke gezamenlijke taak: het opvoeden van kinderen (en daar hoort het huishouden bij). Eerlijk is dan :ieder voor de helft verantwoordelijk. Inkomen verdienen is ook één full time taak: ieder voor de helft verantwoordelijk.

De uren die vader betaald werkt in de tijd dat hij verantwoordelijk is voor de thuistaak, moet hij zelf voor vervanging zorgen. Hij betaalt dus de oppas, huishoudelijke hulp of wat hij maar nodig acht en zorgt ook dat die er is. En voor moeder geldt hetzelfde. Ook zij kan kiezen om haar halve week thuistijd uit te besteden. Als ze samen besluiten dat hij zijn vrouw inhuurt voor de helft die hij verantwoordelijk is (zij is thuismoeder, hij de enige kostwinner[2]) dan is het eerlijk om dat te laten terugkomen in de verdeling van het inkomen.

Daarbij helpt de nieuwe wetgeving, waarbij  het huwelijk standaard op huwelijkse voorwaarden wordt gesloten. Juist voor niet of weinig betaald-werkende partners kan dit een goede zaak zijn, als je even de moeite neemt om eerlijke voorwaarden te maken. Dat is het geval bij een beding, dat beiden naar rato van het inkomen per maand geld bijdragen aan de gemeenschappelijke huishoudpot. Aan het eind van het jaar moet dan verrekend worden: wat ieder aan verdiend geld over heeft, wordt opgeteld en ieder krijgt de helft. Zo wordt het geld dat de niet-betaald-werkende ouder indirect heeft verdiend, zichtbaar en aan haar uitbetaald, na aftrek van de kosten van levensonderhoud van allen.

Waarom is het belangrijk om hier zo mee officieel en duidelijk mee om te gaan? Je maakt zo je keuzes bewust èn je opvatting over wat eerlijk delen is. Dat voorkómt latere wrok als de consequenties van je keuzes merkbaar worden: heb je veel buitenshuis gewerkt, dan heb je veel gemist van het opgroeien van je kinderen  en als je veel thuis hebt gewerkt,  kan het zijn dat je salaris achter blijft lopen door je deeltijd-carrière.

[1] Soms is het natuurlijk juist andersom of zijn het twee mannen/twee vrouwen. Voor de leesbaarheid bespreek ik maar één verdeling, nl die het meeste voorkomt.

[2] Grappig genoeg zie je tegenwoordig vaak “kostwinnaar” – alsof het een prijs in een loterij is.

Moeder de vrouw: economisch zelfstandig?

Het Sociaal Cultureel Planbureau houdt jaarlijks bij hoeveel mensen in de arbeidsleeftijd economisch zelfstandig zijn. Daarmee wordt bedoeld: hoeveel procent van de mensen in de arbeidsleeftijd verdient 70% van het minimumloon of meer. (m.i. is meer noodzakelijk maar daar gaat het nu niet over). Met tevredenheid wordt gesteld dat inmiddels 60% van de vrouwen zoveel verdient.  Het overheidsbeleid is erop gericht dat iedereen zoveel moet verdienen. De overheid vindt het nodig dat ook in gezinnen met jonge kinderen beide ouders economisch zelfstandig zijn. M.i. is daarvoor geen onderbouwing. Voor de leesbaarheid ga ik uit van een gezin waar de vader voldoende verdient en de moeder niet.

De redenering achter dit beleid is, dat moeder de vrouw in staat moet zijn om het inkomen van het gezin te verdienen als zij er onverhoopt alleen voor komt te staan. Dat is een verstandige gedachte, echter het is een drogredenering, dat dit alleen bereikt kan worden als zij van meet af aan al zoveel verdient.  Het is vreemd om dat te verlangen op een moment dat deze situatie niet aan de orde is (ze zijn immers samen) èn dat er al twee full time taken zijn (zoals ik liet zien in een vorige blog).  Waar het wel om  gaat is, dat je beiden, indien nodig, voldoende geëquipeerd bent om snel in het arbeidsproces mee te kunnen doen.

Impliciet zit er een aanname achter  het beleid dat beide partners economisch zelfstandig moeten zijn:

Wie zes jaar of langer economisch onzelfstandig is geweest in een klein baantje, kan daarna niet voldoende verdienen. Dit nu is onjuist. Wie deeltijd werkt en haar beroep goed bijhoudt, kan altijd als het nodig is het aantal uren uitbreiden, althans als er vraag naar is op de arbeidsmarkt. Neem het voorbeeld van een basisschool docent: wie nu twee dagen per week werkt, wordt met open armen ontvangen zodra hij/zij meer wil werken. De crux zit dus in de arbeidsmarkt en niet in de economische zelfstandigheid.  Al die jaren betaald werken met nog jonge kinderen beschermen niet tegen de grillen van de arbeidsmarkt: je loopt altijd het risico werkloos te worden.

Kunnen moeders de vrouw die helemaal geen betaald werk hebben gehad tot de jongste 6 is, daarna voldoende verdienen? Dat is lastiger. Ze hebben geen ervaring op gedaan en hun vak niet bijgehouden. Dan is het dus van belang dat zij – vanaf dat de jongste 6 is of zodra het nodig is – een zetje krijgen om dat in te halen.  Daarvoor is nodig dat gespaard is (wie dat sparen doet, de overheid, de werkgevers of de gezinnen zelf is een discussie apart) om weer up-to-date te worden of om te scholen. Er moet voldoende geld zijn voor een (spoed)opleiding èn om haar thuis te vervangen terwijl ze de opleiding volgt.

Er zijn veel goede redenen waarom beide partners betaald werk  willen hebben. Echter de noodzaak tot economische zelfstandigheid van beiden is niet één van die goede redenen. Wat wel één van de (financiële) redenen is om beiden betaald te werken: twee lagere inkomens zijn voordeliger bij de inkomstenbelasting dan één hoger inkomen.

Moeder de vrouw en betaald werk

Moeder de vrouw is het thema van de boekenweek, een controversieel thema. Veel wordt geschreven over de combinatie van moeder de vrouw en betaald werk. Want laten we duidelijk zijn: alle moeders zijn werkende vrouwen, echter niet allen worden voor een deel van hun werk betaald. Alleen degenen die een baan buitenshuis hebben, kunnen daarmee ook rechtstreeks geld verdienen. Alle anderen (de thuismoeders) verdienen  indirect geld, doordat hun partner door hen tijd heeft om een volle werkweek betaald te werken. In een serie blogs ga ik in op de betaald werkende moeder de vrouw, gebaseerd op mijn eigen ervaring en op wat ik nu zie bij jonge vrouwen.

Veel vrouwen verwachten ook bij het tweede kind nog net zo goed en zo veel te kunnen werken als toen ze één kind hadden of zelfs helemaal geen kinderen. En dat niet alleen, ze willen ook het moederschap op de best mogelijke manier vormgeven. Vonden vrouwen het aan het begin van de vorige eeuw voldoende als hun kinderen schoon, gevoed en gekleed de straat op gingen, nu stellen werkende moeders zichzelf ook nog de eis om het moederschap veel meer inhoud te geven. De traktatie op school van het jarige kind wordt zelf gemaakt, de avondvierdaagse meegelopen, kinderpartijtjes zijn ware huzarenstukjes. Daarbij willen ze een goed ogende, meelevende partner zijn. Bovendien stellen ze zichzelf de eis dat ze daarbij een relaxte indruk maken, niet die van een afgejakkerde duizendpoot. Ik houd de beschrijving kort, je kent vast wel iemand die deze bovenmenselijke idealen hoog houdt (en ik heb het zelf ook geprobeerd).

Want bovenmenselijk is dit streven. Vaak wordt het perfectionisme genoemd, maar mijns inziens is het meer dan dat: het is een almachtswens. Deze betaald-werkende moeders stellen zich bovenmenselijke macht over hun leven voor.  Zij willen (en proberen) met bovenmenselijke krachten alles onder controle te houden en aan alle idealen (kostverdiener, moeder, partner) tegelijk te voldoen. Het is een vorm van magisch denken. Als je maar alles op alles zet, elke dag weer, dan lukt dit. Bij kinderen kun je dit magisch denken ook zien: moeder kan alles, weet alles en niets is haar teveel.

Misschien denk je dat ik overdrijf. Je doet immers concessies: je partner en jij hebben bijvoorbeeld samen 1,5 betaalde baan. Dan nog betekent het dat jullie met zijn tweeën 2,5 baan uitvoeren: een gezin met twee kinderen en het huishouden is een dagtaak en dan nog wel een inefficiënte dagtaak. Je wordt gestuurd door het levensritme van je kinderen, of dat nu volle luiers en voedingen of schooltijden zijn en het huishouden moet er tussendoor. Als je een kind naar de dagopvang brengt, is een deel van het werk opgevangen, maar het huishouden en alle overige zaken niet.

Een tijd lang is deze almachtswens een krachtige motivator.  Veel jonge moeders houden het een heel aantal jaren vol.  Het is echter roofbouw op jezelf en niet zelden leidt het uiteindelijk tot een breuk in het patroon. Dat kan zijn dat de relatie geen stand houdt, het kan ook een burn-out zijn. Beide geven een enorm gevoel van onmacht, een kaartenhuis dat instort. Alleen een periode van erkennen van de onmacht en herbezinning op de menselijke maat is de start van de genezing.

Is dit een pleidooi om betaald werk op te geven? Geenszins. Het is wel een pleidooi om eerlijk te rekenen: hoeveel werk/tijd/energie is nu eigenlijk echt nodig? Wat kun je opbrengen? Hoeveel steuntroepen/geld heb je? In “Spitsuur van het leven” doe ik daartoe een voorstel.

Ieder voor zichzelf of allen voor één?

Vroeger… je hoort de vakbonden mopperen. Vroeger was er solidariteit. Je ging werken, kreeg een vast contract en betaalde verzekeringspremies. En vakbondslidmaatschap.  Dat verzekerde je van risicodekking tegen ziekte, werkloosheid en arbeidsongeschiktheid. Nu hoor je dat iedereen maar zzp’er moet worden of een tijdelijk contract heeft en dus op geen van genoemde gebieden nog gedekt is. Ieder voor zichzelf… of toch niet?

Is solidariteit verdwenen? Nee, volgens mij niet. Wel komen er andere organisatievormen van solidariteit op. Was het oude idee om zoveel mogelijk (mensen)massa te verzamelen om samen sterk te staan, nu zie je van onderop netwerken ontstaan die klein willen blijven en de nabijheid en persoonlijk contact gebruiken met ondersteuning van digitale middelen. Neem bijvoorbeeld voor zzp’ers de onderlinge verzekering het broodfonds.

Een broodfonds beschermt tegen inkomensverlies door ziekte. (www.broodfonds.nl)   Kleine groepen zzp’ers (tot ca 50 personen) dragen financieel naar omzet bij aan een algemene pot waaruit bij ziekte iemand een dagvergoeding kan ontvangen, meestal voor maximaal 2 jaren. Ze kennen elkaar en organiseren samen hun eigen broodfonds. Niet alleen is dat een buffer om toch je vaste lasten te kunnen betalen als je tijdelijk zonder inkomsten zit door ziekte, het maakt ook dat je niet te vroeg weer aan het werk gaat en zo roofbouw op jezelf pleegt. Het aantal broodfondsen is zo gegroeid, dat verzekeringsmaatschappijen erop inspelen met arbeidsongeschiktheidsverzekeringen in aansluiting op een broodfonds. Dan is de premie aanmerkelijk lager dan zonder die twee jaar overbrugging.

Kernbegrip in de nieuwe organisatievorm is zelforganisatie. Ook dat is een nieuwe vorm van een oud begrip. Immers veel bedrijven en verzekeringen zijn ooit begonnen als onderlinge coöperatie waar de deelnemers/aandeelhouders zelf in het bestuur zaten. Denk aan coöperatieve melkfabrieken en onderlinge verzekeringen per beroepsgroep ( bijv. OHRA – Onderlinge ziektekostenverzekeringen voor Hoogere RijksAmbtenaren). Echter die zijn uitgegroeid tot anonieme, bureaucratische molochen.

Het gaat om de menselijke maat. De groep kan wat het individu alleen niet kan, maar de groep moet in omvang zo beperkt blijven dat je iedereen kunt kennen. Dan ontstaat de waardevolste basis die je hebben kunt: vertrouwen dat je elkaar zult steunen als het nodig is.

Dan hoeft het voor mij niet meer, ze bekijken het maar

Soms kun je zo kwaad en tegelijk verdrietig worden in een bijeenkomst, dat je je volledig verlamd voelt. Zoals de teamleider die een teambijeenkomst leidde, waar besloten moest worden over een experiment. Zouden ze het experiment omzetten in beleid met zijn allen? Degene die het experiment had uitgevoerd hield een enthousiast verhaal. Het sloeg echter volledig dood tegen de kritische vragen van de andere aanwezigen. Ze hadden er duidelijk geen zin in.

De teamleider werd bestormd door allerlei gedachten. Hoe konden de teamleden zo negatief zijn? Ze zagen ook nooit het belang in van vernieuwing. Terwijl het voortbestaan van hun organisatie ervan afhangt! Zij had het zo zorgvuldig aangepakt en nu lieten ze haar  in de steek. Ze kreeg tranen in haar ogen, zowel van woede als van verdriet. Ze kon niet meer adequaat de vergadering leiden en haar collega moest het van haar overnemen. Ook daarover had ze boze gedachten: waarom had ze dit niet zien aankomen? Ze wist toch dat deze mensen gauw bang zijn voor vernieuwing? Wat een sukkel was ze toch! Ze werd hoe langer hoe emotioneler.

Een gebeurtenis roept gedachten op en die gedachten veroorzaken een gevoel.  Dus niet de gebeurtenis roept het gevoel op, maar de gedachten die in je opkomen bij de gebeurtenis roepen het gevoel op.

Als je andere gedachten zou kunnen krijgen bij de gebeurtenis, zou je gevoel erover ook anders zijn.  De kunst is om  je af te vragen of de gedachten wel reëel zijn. Zien deze mensen nooit het belang in van vernieuwing? Nou, vaak wel, maar niet altijd: nu dus niet. Lieten ze haar echt in de steek? Nee, ze kwamen op voor hun eigen belang; dat hoefde niet tegen haar gericht te zijn. Was ze een sukkel omdat ze dit niet zag aankomen? Nou, deze keer zag  ze het niet voldoende aankomen, maar meestal voorziet ze dit soort dingen wel. Ze weet ook wel wat ze nu vervolgens moet doen.

Terwijl je eerst verlamd was van woede en verdriet, zie je nu in dat jouw wereld niet vergaat. Je bent wel teleurgesteld –  dat gevoel moet je verdragen – maar meer is het niet. Oftewel: verander de gedachten en je gevoel verandert mee. Daarna ontstaat ruimte voor adequaat gedrag.

Dit klinkt makkelijk, maar  dat is het niet en het lukt ook niet meteen.  De gedachte is er niet zomaar;  het is vaak wat we noemen een  “verborgen bestuurder”. Dat is een oordeel, gebod of verbod voor jezelf, dat je al jaren met je meedraagt. De teamleider in het voorbeeld heeft de (onbewuste) opvatting dat ze perfect moet zijn, dus in deze situatie alles moet voorzien.  Het kost echt vele keren je gedachten uitdagen voordat je erin slaagt ook ter plekke de verborgen bestuurder te omzeilen.

Is dit patroon herkenbaar voor je en wil je dit voor jezelf verder exploreren? Neem contact op voor een gratis gesprek. Dit is een aanbod voor (maximaal 3) personen onder de 40 jaar.   www.marcella-blok.nl       Wil je meer lezen? Albert Ellis/Wouter Backx, Moeten maakt gek (Anbo, 2013) 

Hoe krijg je de vakantie die je toekomt?

Je hebt zojuist gehoord dat je de baan kunt krijgen die je wilde hebben. Nu alleen nog het arbeidsvoorwaardengesprek. Veel vrouwen slepen er minder uit dan hun mannelijke collega’s met dezelfde ervaring en opleiding. En wat te zeggen van het vakantierooster? Wie krijgt altijd net de weken die jij ook had willen hebben? Kortom, de kunst van het onderhandelen heb je hard nodig in je werk.

Zacht op de relatie, hard op de inhoud. Vrijwel iedereen kent dit principe van goed onderhandelen in al die gevallen, waarin je met degene met wie je onderhandelt een goede relatie wilt behouden, maar toch het beste eruit wilt halen. Het beste betekent hier: beide partijen moeten na afloop het gevoel hebben dat ze er goed uitgekomen zijn. Dus je hebt niet de intentie om de ander erin te luizen te eigen bate (dat kun je alleen doen als je slechts eenmaal met iemand onderhandelt bijvoorbeeld over de prijs voor een tweedehands auto).

Stel je moet met een collega zes schoolvakantieweken verdelen, want altijd moet één van jullie aanwezig zijn. Je wilt allebei liefst 4 weken aaneengesloten weg. Drie weken ieder is erg eerlijk, maar geen van beiden heeft wat ze wil. Iedere dag die de één extra krijgt, gaat ten koste van de ander. Zo denken en dan loven en bieden heet distributief onderhandelen. Er is één hoeveelheid die verdeeld moet worden. Het is effectiever om te zoeken naar een andere manier van onderhandelen:

Vergroot de hoeveelheid die verdeeld moet worden door onderwerpen toe te voegen. Dat wordt integratief onderhandelen genoemd. Om te bedenken wat zinvol is om toe te voegen, moet je je verdiepen in de belangen die beide partijen hebben. Deze belangen liggen onder de eisen die ze stellen of standpunten die zij innemen. Zo kan het zijn, dat één van de partijen weliswaar in de zomer  graag vier weken weg wil, maar nog meer belang heeft om met Kerst thuis te zijn. Als dit voor jou nu net niet zo belangrijk is, heb je de te verdelen hoeveelheid vergroot met iets dat jou weinig kost en de ander veel oplevert: ik ga vier weken in de zomer en jij maar twee, maar daartegenover zal ik de hele kerstvakantie aanwezig zijn. We hebben een win-win situatie gecreëerd zeggen we dan.

Een goede voorbereiding is het halve werk. Als je tevoren goed in kaart brengt wat jouw eigen belangen zijn en wat vermoedelijk de belangen van de ander zijn, dan kun je meer voorstellen inbrengen die integratief werken. Je kunt dan ook onderzoeken of er eigenlijk wel ruimte is voor onderhandelen. Als – in ons voorbeeld – beiden beslist minimaal 3,5 week weg willen, kunnen ze allebei wel bereid zijn iets in de leveren, maar dan is er feitelijk geen ruimte voor onderhandelen.

Integratief onderhandelen is goed toepasbaar in zakelijke relaties. In privé situaties is meer nodig. Lees daarover mijn blog van vorige zomer: Hoe besluit je waarheen je met vakantie gaat? 

Een goed handboek over onderhandelen is: J. Linnemann en A. Broere: Scherp onderhandelen zonder bot te zijn. ISBN 978-90-8965-066-5

Een goed gesprek – vervolg

In de vorige blog heb ik de eerste stappen voor het voeren van een goed gesprek genoemd. Maar soms loopt een gesprek zo slecht dat alleen een agendavoorstel niet genoeg is om het vlot te trekken. De ander blijft maar zijn eigen standpunten herhalen, je wordt onvoldoende gehoord. Of het gesprek blijft veel te oppervlakkig naar je zin. Laten we aannemen dat de jonge man zijn baas heeft verteld waar hij in zijn werk zo’n moeite mee heeft, maar de baas wuift het weg. “Och nee, dat gebeurt overal, dat is toch niet zo’n probleem, zo doen we het al jaren”: dat soort argumenten. Wat kan de jonge man dan doen, als hij niet wil opgeven? Hij moet tijdelijk uit de inhoud (het onderwerp zelf) en over het gesprek iets zeggen. Dat werkt krachtig.

Hij kan zijn gevoelens uiten of die van zijn baas verwoorden. Het gaat dan over de gevoelens die tijdens het gesprek spelen, niet over gevoelens die de jonge man had toen hij in zijn werk het probleem ervoer. Hij kan bijvoorbeeld zeggen: “Ik word helemaal moedeloos van dit gesprek.” Of hij kan onder woorden brengen wat hij denkt dat zijn baas voelt, op grond van de toon van diens opmerkingen. “Je klinkt behoorlijk kwaad, klopt dat?” Heel verstandig dat de jonge man er een vraag van maakt. Als je iemands gevoelens raak verwoordt, brengt dat het gesprek ineens een stuk verder, maar als je ernaast zit, brengt het je verder van huis. Door een vraag ervan te maken, klinkt het voorzichtig en dat verkleint het risico. Soms kun je een gedeeld gevoel benoemen: “We zijn allebei enorm kwaad”.

Veiliger en heel effectief is een opmerking over de interactie tijdens het gesprek. Je benoemt wat er gebeurt, je benoemt dus het vastlopen van het gesprek op een heel bepaalde manier. Je beschrijft wat er tijdens dit gesprek tussen jullie gebeurt, wat de een doet en wat de ander doet. In dit voorbeeld kan de jonge man zeggen: “Ik breng steeds naar voren wat ik als probleem zie en jij ontkent elk probleem vervolgens.” De kunst is om dit heel feitelijk te doen, niet je ergernis of interpretatie erbij te geven. Als je daarna een stilte laat vallen, dan wordt de ander uitgenodigd om ook even over het gesprek (dus niet in de inhoud) te reageren, wat hij ziet gebeuren. Je kunt je interactieopmerking nog versterken door er een (agenda)voorstel aan te koppelen. Of je kunt het in “wij”termen doen: “we praten om de beurt maar we komen geen stap verder”.

Als het vastgelopen gesprek weer vlot getrokken is, kun je verder over de inhoud. Want het gaat er tenslotte om dat je je onderwerp op tafel hebt en houdt. Vanzelfsprekend doet je gesprekspartner hetzelfde. Bij SIOO in de basisopleiding voor adviseurs noemden we dit wel “samen dansen op een dansvloer”. Het schema hieronder is de dansvloer en je beweegt je allebei van het ene hokje naar het ander.

Een goed gesprek

Een jonge man vroeg mij hoe hij het beste met zijn baas zou kunnen spreken over verbeteringen in zijn werk. Hij had daar ideeën over en wilde zijn baas voor die ideeën winnen. Zijn vraag brengt me ertoe de basics van gesprekstechniek eens op te schrijven. Bij alle gesprekken is het belangrijkste, dat je op tafel krijgt wat je van plan was. Of het nu is dat je er achter wilt komen wat je gesprekspartner vindt, of je wilt dat hij jouw argumenten begrijpt, altijd komt het erop neer dat je het gesprek wilt sturen. De andere kant wil dat natuurlijk ook. Over dit soort gesprekken gaat deze blog, dus niet over eenrichtingsverkeer zoals bijvoorbeeld een instructie of bevel. 

Als de jonge man direct van wal steekt, dan vertelt hij alles wat hij van plan is. In termen van gesprekstechniek zeggen we dan: hij profileert zich. Deze term geldt voor alles wat je in een gesprek als nieuw onderwerp of nieuw argument naar voren brengt. Je geeft een mening, of feiten, of je stelt je voor of dergelijke. Je gesprekspartner kan nu twee dingen doen: aansluiten of zelf ook profileren. Als hij aansluit, vat hij samen, of vraagt hij door of zegt je te begrijpen (het beroemde LSD- luisteren, samenvatten, doorvragen). Als hij ook profileert, dan komt hij bijvoorbeeld met tegenargumenten waarom de plannen van de jonge man geen goed idee zijn.

Als de gesprekspartner ook profileert, ontstaat een gesprek waarin dan de een, dan de ander aan de beurt is. Het lijkt het meest op een ping-pong spel: de bal gaat van de ene naar de andere kant. En je hebt het aldoor over de inhoud, het onderwerp waar het om gaat. Niets mis mee, behalve dan dat er zo al gauw geen voortgang meer in zit. Hoe meer ieder zich profileert, des te meer is de ander geneigd hetzelfde te doen.

Een agendavoorstel kan het ping-pongen doorbreken of voorkómen. Je deelt het onderwerp in stukjes en stelt voor een voor een de stukjes te behandelen. In ons voorbeeld had de jonge man dat direct aan het begin kunnen doen: “Ik zie een aantal problemen in mijn werk en ik heb ideeën wat daaraan te doen zou zijn. Zullen we eerst kijken wat die problemen zijn en daarna spreken over mogelijke oplossingen?” Door het eerst eens te worden over de problemen, staat de gesprekspartner meer open voor mogelijke oplossingen.

De jonge man doet een belangrijke extra stap: hij spreekt in wij-termen. In plaats van een heen-en-weer gesprek legt hij het onderwerp als het ware tussen hen in op tafel. Zullen we…. Het is heel simpel en het heeft veel effect. In plaats van ballen over en weer te slaan, ga je nu samen kijken naar het onderwerp dat tussen je op tafel ligt – althans als de ander akkoord gaat. Goede gesprekstechniek werkt vaak, maar niet gegarandeerd.

Als het agendavoorstel is geaccepteerd, praat je in wij-termen verder over de inhoud. Welke problemen zien we in het werk? Wellicht ga je beiden afwisselend even profileren en aansluiten, maar daaropvolgend weer in wij-termen spreken. Samengevat komt het volgende schema in beeld.

 

In een volgende blog ga ik in op andere manieren om een gesprek te sturen als het vastloopt. 

 

Spitsuur van het leven: waar zijn je grenzen?

In een vorige blog heb ik geschreven hoe je de druk(te) kunt verminderen als het je teveel wordt. Maar voorkómen is natuurlijk beter dan genezen. Hoe weet je hoeveel je aan kunt? Veel mensen weten dat onvoldoende, want ook onder twintigers en dertigers komen burn-outs (te) veel voor.

Eerst lijk je alles aan te kunnen wat op je pad komt. Je hoeft geen nee te zeggen, dus zeg je ja. Zolang je geen vaste bindingen hebt èn jong bent, gaat dat goed. Immers je kunt snel bijsturen, afzeggen, verplaatsen naar je uitkomt.

In de loop van je leven neem je steeds meer verantwoordelijkheden op je die elke maand een hoeveelheid tijd en energie vragen. Het meest voorkomende rijtje is werk, een partner, een gezin. Het grootste gevaar van overbelasting zit wellicht in de combinatie gezin en eigen bedrijf. Immers het lijkt of je je bedrijfje wel makkelijk kunt regelen en plooien, want je bent immers eigen baas en je zit niet vast aan vaste arbeidstijden. Maar als je je klanten niet snel en goed bedient, dan raak je ze kwijt. Dus het is meer zo, dat je altijd klaar moet staan, altijd tijd vrij moet kunnen maken.

Ongemerkt gebruik je de nacht als uitwijkmogelijkheid. Menigeen creëert zo de noodzakelijke rek in de tijd. Het lijkt een teken dat het goed gaat met je bedrijf en de kinderen lijden er niet onder.

Een burn-out dreigt als je je grenzen te lang overschrijdt. Hoge werkdruk in hoeveelheid werk is niet de enige factor die kan leiden tot burn-out. Stress in allerlei vormen (bijv. onzekerheid over je werk, hoge eisen die aan je gesteld worden, verhuizen, ruzie) vormt eveneens een risico. Hoe meer spanning, des te meer tijd heb je nodig om te herstellen. Dus toch weer: tijd.

Hoe kun je je grenzen bewaken? Mijn ervaring is dat een begroting maken van tijd kan helpen. Maak een lijst van alle taken die je nu op je genomen hebt en schat in hoeveel tijd die in de komende 3 maanden van je zullen vergen. Niet alleen werk, ook privé: hobbies, kinderen, huishouden, familie(verplichtingen), vrienden, alles vertaal je (globaal) in tijd. En je voegt een post toe: onvoorzien. Deze is voor griep, iets leuks dat langs komt, iemand die jou nodig heeft. Het is hetzelfde als een offerte maken voor een klant: hoeveel tijd zul je daaraan besteden? Maar nu beschouw je je hele leven als één grote opdracht met allerlei onderdelen. Tel alle tijd op.

De eerste vraag is: past het totaal in drie maanden? Daarbij kun je ervan uitgaan dat je van de 24 uur er 16 kunt gebruiken èn dat je per dag zeker een uur lege tijd nodig hebt.  De tweede vraag is: bevalt de verdeling van de tijd je? Vind je dat de verhouding van de onderdelen goed is? Wat heeft meer tijd nodig, wat kun je wel missen?

En dan begint het echte werk: maak je begroting realistisch en naar je zin, bespreek met voor jou belangrijke mensen alles wat jouw begroting beïnvloedt. Neemt je partner genoegen met de twee uren per week die je hebt begroot? Je zult merken dat je dan besluiten moet nemen wat werkelijk belangrijk is voor je. Daarna leef je een tijd verder en kijkt eens terug. Klopte je inschatting? Bevalt het? Wat wil je bijstellen?

Natuurlijk hoef je niet volgens strakke tijdsplanningen te gaan leven. Als je af en toe zo’n begroting maakt, krijg je gevoel voor je grenzen en dan weet je, als er een vraag op je afkomt, of je dat er nog bij kunt hebben of niet.